一直以來，劉誌軍試圖複製聯想PC模式來對接手機，他的做法在發展初期也的確收到了不錯的成效。但隨著市場競爭的深入，這種模式反而阻礙了聯想移動的前行。而且在銷售通路以及消費特征方麵，手機與PC有很大不同，聯想移動借鑒其PC傳統的先供貨、後付款的省級代理分銷模式與國產手機的少壯派所廣泛推行的先買斷、後供貨的直供模式相比，無疑前者的現金流更易受阻、渠道的能動性更差，這直接帶來的後果就是營銷體係效率低下，人力成本居高不下。
當然，這種效仿還帶來了另外一個後果，2007年聯想移動在通信領域急於謀求與其在PC領域相當的品牌影響力。2007年聯想移動在品牌推廣上不遺餘力，希望通過大手筆的投入在品牌層麵上拉近與國際品牌之間的距離。
2007年，除了諾基亞、摩托羅拉之外，在各類媒體上投放廣告最多的就是聯想移動。聯想移動母品牌聯想的知名度很高，借此優勢發力品牌本無可厚非，但畢竟品牌效應在新領域的釋放是一個緩慢的過程。
盡管聯想移動在品牌投入方麵的大手筆在2007年的收效不盡如人意，但因為業績的暫時滑落就否定聯想移動在品牌上的“訴求”顯然有失偏頗，更何況聯想移動麵臨的品牌困境是每一個達到聯想移動高度的國產手機品牌都會遇到的。
從這一點上看，模仿PC品牌效應，打造品牌影響力，聯想移動也隻是有些操之過急，應了“欲速則不達”那句老話而已。
品牌短板
盡管老牌國產手機陣營在2007年流年不利，但是賽迪顧問最新公布的市場調查數據顯示，國產手機的整體市場份額不降反升，主要是天語、金立等新手機廠商的市場份額在上升。
專家分析認為，這是由新手機廠商的運營機製以及市場反應速度所使然。但業界期盼的拐點並沒有出現。國外品牌仍然占據著七成以上的市場份額。創維移動總裁樂業生曾不無遺憾地表示，國產手機在最輝煌的時期，錯過了一次絕佳的樹立品牌的機會。
事實上，目前這種情況在國產手機圈內仍然存在，尤其是手機核準製的取消，如今手機廠商已多達近百家，如此多的正規軍與雜牌軍同台競技，其中不乏一些目光短淺的企業。這對於意欲走品牌之路的國產手機也是一大困擾。
2007年，國產手機品牌在政策保護下憑借價格優勢跟國外品牌還有得一打，可當眾多出身於製造三碼機、五碼機的散兵遊勇向著價格裸奔而來，國產手機品牌便亂了陣腳，這對於它們來說是一大考驗。品牌從知名度向美譽度的提升是一個漫長的過程，在此過程中，耐心和定力十分重要。
另外，由於大多數國產手機都在使用MTK方案，很多國產手機給人的印象便是似曾相識，而這種同質化的結果也會讓消費者對國產手機喪失期待感。如何在“大同”的平台上實現“大不同”，尤其考驗國產手機品牌對於消費者需求的把握能力和品牌力。
國產手機如何破局？
一方麵國外手機品牌的壓力猶在且會不斷倍增，另一方麵政策開放所帶來的數以百計攪局者會讓2008年的競爭空前激烈。基於此，國產手機如何破局？
夏新、波導等在大多數時間裏都忙於清理庫存，新品推出乏力，在給競爭對手預留市場空間的同時，也使自身的競爭力大打折扣。
“盡快整合產業鏈，簡化組織機構，改變銷售模式，擯棄以往在銷售終端的人海戰術，將節省下來的資金用於加快新品的推出速度，以在原有品牌積累的基礎上盡力占領主流市場，是這類企業必須盡快克服的難題。”全球品牌網上某業內觀察人士稱。而對天語、金立等國產手機陣營中的新生代而言，其在2008年麵臨的挑戰亦不可小視。首先，它們需要在品牌建設方麵吸取國產手機老品牌欲速則不達的經驗教訓。
而從目前的做法來看，這些品牌大都在走明星代言的老路子。這樣做雖然能解一時之困，但如果自身的產品定位沒有明確的識別性，明星代言的一陣熱鬧之後，消費者往往隻記住了明星，而沒有記住產品。因此，手機廠商的產品擁有個性特質以及擁有效區隔的消費群才是關鍵。