迪比特進入市場之初采取了與國內最大的手機分銷商中郵普泰進行合作的銷售模式。剛開始，中郵普泰顯示了其強大的分銷能力，為迪比特的迅速崛起立下了汗馬功勞。然而，在隨後的一段時間裏，出現了渠道反控病灶，迪比特不僅銷量難有新的突破，而且代理商（中間環節）對毛利分配起到了控製作用，迪比特無法獲得一線市場的銷售數據。思前想後，迪比特決定調整渠道。
迪比特啟用的是FD直供營銷模式。為了保護代理商的權益，迪比特采取了回購手機的做法，之後又建立了一個物流資金平台。這樣，代理商的利潤就可以由迪比特控製在一定幅度之內；同時，迪比特又可以把相當一部分利潤分配給銷售終端。
與此同時，迪比特重操舊業，又走上了貼牌生產之路。獨特的渠道和成本控製模式，讓迪比特相信，自己的未來將不再飄搖。
中科健，殊死一戰
中科健成立於1984年，隸屬於中國科學院，是深圳證券交易所的第一家高科技上市公司。從單純做數字技術研發，到轉型致力於手機的生產和銷售，中科健頗有諾基亞的風範。
在1998年至2000年國產手機的“混沌年代”，中科健借助三星的資源優勢，迅速成為國產手機第一品牌。但當時的中科健沒有資金，沒有銷售渠道，沒有自己的品牌，也不可能為消費者提供售後服務。
隨後兩年，手機競爭走向渠道製勝。繼TCL移動通信首先推倒渠道變革的第一枚多米諾骨牌之後，其他廠商紛紛跟進，終端銷售的戰火越燒越烈。但自視甚高的中科健，此時卻鬼迷心竅，對關聯交易的資本運作情有獨鍾，這一選擇最終將中科健引入歧途。
2002年，是中科健的一個重要轉折點。這一年，三星在取得了GSM內銷牌照後，毅然拋棄了朝夕相處的“糟糠之妻”，再加之終端之爭愈演愈烈，中科健不可遏止地開始走下坡路。短短兩年，中科健不但喪失了其老大地位，而且還被對手們趕出了一線陣營。然而，更令人震驚的是中科健資金鏈風波，讓人感覺中科健已經瀕臨崩潰的邊緣。關於資金鏈風波，中科健的解釋是“宏觀調控的原因”。回首中科健6年來的發展曆程，就會發現，其資金鏈爆發危機其實是遲早的事。中科健的劫難實際上是其高負債、高擔保造成的。
在中科健萬念俱灰的默然中，昔日的老相好三星又假惺惺地為中科健遞來了一根救命稻草──三星複合品牌手機。然而，中科健要想抓住這根救命稻草東山再起，難度卻很大。新產品不會自發地促成銷售，要推廣，仍然需要大量的資金支持，加之中科健還要支付給三星一筆費用，在資金泥潭中掙紮的中科健，整個財務狀況將更加捉襟見肘。
幾多風雨幾多愁。中科健能否重現昔日的研發優勢，能否解決內部的管理混亂問題，能否解決采購和銷售難題，能否化解資金鏈危機，這些對中科健來說，都將是重大的考驗。
TCL移動通信王者歸來
在國產手機的第一次突圍中，TCL移動通信勇敢地吹響了與國外品牌對陣的第一聲號角，它所引領的渠道變革，造就了國產手機2003年“半壁江山”的神話。
作為全國最早的12家合資企業之一，TCL集團從生產錄音帶起家，發展到今天，已成為一家集家電、信息、通訊、電工產品研發、生產及銷售，集技、工、貿為一體的特大型國有控股企業。