諾基亞不僅是溝通的工具，還是消費者傳達個性和情感的媒介，消費者自我實現的媒介，個人性格的識別符號。
消費者通過購買諾基亞手機彰顯自己的個性，把諾基亞品牌和自己的品位很好地融合在一起，使用諾基亞手機成為消費者的一種生活方式。而諾基亞則成功地把賣手機引領成為賣時尚的生活方式和個人品位，從而牢牢地確立了自己的競爭優勢。
核心品牌資產——“科技以人為本”
“科技以人為本”，這正是諾基亞幾十年如一日堅持的理念，已經構成了諾基亞的核心品牌資產，指導著諾基亞內部和外部林林總總的各類品牌營銷活動。
品牌資產管理首先要認清核心品牌資產。諾基亞的核心品牌資產是“科技以人為本”，以此為基礎，衍生出諾基亞鮮明的品牌識別係統、品牌個性以及內涵豐富的策略性品牌資產。
“科技以人為本”的理念來源於諾基亞對人類生活深刻的觀察和研究。
一個企業的核心品牌資產，並不隻是對外部消費者而言的，而是企業內外部都高度統一的。
諾基亞的內部人力資源管理，同樣體現了“以人為本”的思想。諾基亞極為重視對人才的培養，通過各種渠道，創造優越條件，讓員工實現個人價值，從而讓優秀的員工創造優秀的產品，為消費者提供優異的服務。諾基亞開設有自己的企業大學和培訓中心，目的就是幫助員工更好地融入諾基亞，幫助他們不僅僅成為技術人員、銷售人員，而且要成為符合諾基亞價值觀（客戶滿意、尊重個人、成就感和不斷學習）的諾基亞人。
200元國產手機大戰300元摩托羅拉？
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摩托羅拉傳言已久的低價手機，終於挺進了中國市場，標價342元的一款C115手機在上海出現，競爭已經白熱化的手機行業變得更加殘酷，並很可能由此引發新一輪的洗牌，而國產手機的形勢已經很嚴峻。
摩托羅拉全球低價策略幾乎是一種必然：2005年摩托羅拉的全球市場份額約為17%，而諾基亞約為30%，如果摩托羅拉的目標是20%，那麼他可以在現有的市場格局中，通過更精確的市場細分、更高超的營銷手段、更討好的產品設計等精巧的騰挪來獲得增長，一如索尼愛立信、三星等目前采取的策略。然而摩托羅拉的雄心是超過諾基亞成為全球第一，並且是在一個有限的時間內實現。因此除了常規性的增長，摩托羅拉必須通過突破性的戰略才可能實現自己的目標。
外界對摩托羅拉低價策略在中國的實施，主要擔心是由此引發國產手機的大幅降價的反擊，這樣不僅摩托羅拉難以實現通過低價策略擴大市場份額的初衷，還會因為手機整體價格的下降而利潤率下滑，從而導致財務狀況的惡化。
這樣的疑慮不能說沒有道理，而成立的前提是建立在國產手機具備實施同樣低價策略的假設上。目前普遍的觀點是由於營銷方式和整體成本的明顯差異，國外品牌和國產品牌會在高端市場和低端市場形成涇渭分明的兩個陣營並將對峙很長一段時間。然而，營銷手段的差距將使得國產手機在高端市場上難有寸進，而在低端市場的爭奪中，國產手機在渠道上占有一時的優勢，但是在成本上，國產手機的狀況遠沒有外界設想的那樣樂觀，國外強勢品牌低價產品給國產手機帶來的壓力，也遠比外界想像的大得多。
對成本進行結構性的對比可以幫助我們更好地理解這一點。
任何製造商的成本大致可以分成四部分，第一部分是產品成本，包括原材料成本、生產線折舊和與製造相關的人員費用，企業生產規模對製造成本影響至關重要。第一陣營的國外品牌在產量規模上均遠遠超越國內品牌，因此在產品成本一項上，國產品牌基本不可能占據任何優勢，除非在質量上進行折扣，即降低產品的質量標準來降低產品成本中的原材料成本。不過從摩托羅拉產品零售價已經低至342元的情況看，其中的空間已經十分有限。
第二部分是營銷與管理費用。我們目前能感知到的國產手機價格優勢就產生於該項成本，國外品牌在廣告上的巨額投入使得產品價格居高不下。然而這一情形並不適用於低端手機。摩托羅拉等國外品牌全部采用單一品牌製，他們隻需將營銷費用如常投入現有的中高端手機，而讓低端手機充分享受整體品牌的影響力即可。因此，摩托羅拉低端手機的推出，隻需要增加相應的銷售和渠道費用。對於包括人員成本、運營成本等在內的管理費用，雖然國外品牌在其中單項上的標準都高於國產手機，但管理效率的優勢將抵消其中的差距。
第三部分是財務成本，這一點國產手機居於絕對的劣勢。國外品牌都是上市公司並且現金充裕，以摩托羅拉為例，已經連續17個季度保持現金流為正。極低的資本成本，再加上遠高於國內對手的財務管理水平，這一項上國產手機必然弱於國外品牌。