領導，意味著權力、尊嚴。
每個人都有自尊，領導者更多一層光環。我們在公開場合特別要照顧領導的尊嚴感。
在領導的眼裏，如果自己的下屬在公開場合使自己下不了台，丟了麵子，那麼這個下屬肯定是對自己抱有敵意或成見，甚至有可能是有組織。有預謀地公開發難。正如一位心理學家所說的那樣：“人們都喜歡喜歡他的人，人們都不喜歡不喜歡他的人。”這樣，在公開場合不給領導留麵子的結果便是，領導要麼給予以牙還牙的還擊，通過行使權威來找回麵子，要麼便懷恨在心，以秋後算賬的方式慢慢報複。
這種結果，自然是下屬在提出批評和意見時所不願看到的，也違背了他的初衷。他大概忘記了，無論是領導，還是他本人，都是中國人，都生活在充滿人情味，講究人際和諧的同一個社會中。
領導十分注意自己在公開場合的麵子，特別是在其他領導或者眾多下屬在場的時候，這決不僅僅是因為有個文化的潛意識在作祟，更是在於領導從行使權力的角度出發，維護自己權威的需要。這種需要因受到公開的檢驗而變得更加強烈甚至是不可或缺。
威信受到損害，便會使權力的行使效力受到損失。它影響到領導在今後決策、執行。監督等各個方麵的決定權和影響力。因為人們不禁要問，他說的是否都對呢？是否會產生應有的效果？……這樣，下級在執行中便多了幾分疑慮，這必然會降低領導權力的有效性。因為服從越多，權力的效果就會越好。行使權力必須要以有效的服從為前提；沒有服從，權力就會空有其名。
自尊受到傷害，是最傷人的感情的，因為它觸動了人最為敏感的地帶，挫傷了“人之所以為之”的信條。在公開場合丟麵子，這說明領導正在失去對下級的有效控製，於是，人們不禁對他人的能力乃至人格都產生了懷疑。因此，無論是誰，身處此境，最先的反應肯定是怒火中燒，而不是理智地對意見內容進行合理性的分析。那麼，此後的一係列舉動肯定都是很情緒化的。即使他很有麵子、很得體地將這件事掩飾過去，情感上的憤怒依然是存在的，這個陰影將會把你美好的印象浸沒，使你在後來飽嚐麻煩，悔恨不已。
晏子是一個很高明的職員，他既充分地維護了齊景公的尊嚴，又保全了燭鄒的生命。
春秋時期，齊景公放蕩無度，喜歡玩鳥射獵，於朝事不甚理睬，卻對鳥的生死存亡關心備至，派燭鄒專門看管鳥。一天，燭鄒一時不慎，鳥全跑光了。齊景公大怒，要下令斬燭鄒，晏子聞訊，急忙趕到，並請求在齊景公麵前數說燭鄒的罪狀，還說這樣可以讓他死個明白，也好讓眾人服氣。景公應允。晏子便轉向燭鄒，大聲斥責道：“燭鄒，你為君王管鳥，卻把鳥丟了，讓君王不能安心於社稷，這是第一大罪狀；你使君王為了幾隻鳥殺人，這是第二大罪狀；你使諸侯聽了這件事，會責備大王重鳥輕人，這是第三大罪狀。以此三罪，你死有餘辜！”說罷，轉身請求景公殺燭鄒，景公再昏，也能聽出這番話的意思，於是羞愧地說：“不殺！不殺！我明白你的指教了！”
我們給領導尊嚴感，是在明是非的情況下，並且可以用智慧去很好地進諫。李斯，的確是很討秦始皇的歡心，但他卻是盲目地服從，被世人所唾棄。
李斯就是個死心塌地跟秦始皇走的人，對秦始皇逆來順受，言聽計從。秦始皇是個魚肉百姓的昏君，大興土木，工程很多，為行建功立業之實，他決定東填大海、西建阿房宮、南修五嶺、北築長城，群臣聽說後喧嘩不止，勸諫者頗眾，秦始皇很不高興。此時，李斯卻稱讚了秦始皇的計劃道：“陛下深謀遠慮，此數舉措置得宜，導萬民於千百世之鴻利。目下諸多困境，可致後世無窮之基業，奈何著眼於近途，而遺千古之功。”秦始皇聽完很高興，自然沒看錯了人，是個人才。李斯見秦始皇龍顏大悅，更是明目張膽地大肆吹噓：“今陛下動眾興工，聖王之舉也，奈何言之湧湧，盡阻基業之創就，臣不知何由至此。”秦始皇高興地說：“丞相所言極是，朕意已決，眾卿無需贅言。”自此把李斯視為知己。
李斯在大興土木方麵盲目信從秦始皇，並為之歌功頌德，僅僅為一人著想，卻害苦了天下老百姓，助長了秦朝的苛政，不僅激怒了民眾，而且加速了秦王朝的崩潰。
聰明的下屬既尊重領導的決策和命令，又能有分辨地執行領導的決定，隻要事情解決得完美，把功勞很大程度上歸於領導，同樣能得到領導的賞識和信賴。
想要別人接受你的想法，首先就要試著接受別人。向領導請教是一種進諫的方式。
向領導請教，有利於找出你們的共同點，這種共同點，既包括在方案上的一致性，又包括你們在心理上的相互接受。許多研究者都發現，“認同”是人們之間相互理解的有效方法，也是說服他人的有效手段，如果你試圖改變某人的個人愛好或想法，你越是使自己等同於他，你就越具有說服力。因此，一個優秀的推銷員總是使自己的聲調、音量、節奏與顧客相稱。正如心理學家哈斯所說的那樣：“一個造酒廠的老板可以告訴你一種啤酒為什麼比另一種要好，但你的朋友，無論是知識淵博的，還是學識疏淺的。卻可能對你選擇哪一種啤酒具有更大的影響。”而影響力是說服的前提。
有經驗的說服者，他們常常事先要了解一些對方的情況，並善於利用這點已知情況，作為“根據地”“立足點”。然後，在與對方接觸中，首先求同，隨著共同的東西的增多，雙方也就越熟悉，越能感受到心理上的親近，從而消除疑慮和戒心，使對方更容易相信和接受你的觀點和建議。
下屬在提出建議之前，先請教一下自己的領導，就是要尋找談話的共同點，建立彼此相容的心理基矗如果你提的是補充性建議，那就要首先從明確肯定領導的大框架開始，提出你的修正意見，作一些枝節性或局部性的改動和補充，以使領導的方案或觀點更為完善，更有說服力，更能有效地執行。