3.向大企業學習
盡管中小企業具有良好的發展前景，仍然處於上升階段，但這並不意味著它們能一帆風順地發展。現實的估計是：中小企業既麵臨著有利的發展機會，又麵臨著嚴峻的挑戰。
經常聽到一些規模較小，但發展迅速的公司老板非常驕傲於自己公司的“小巧”。他們聲稱自己的公司小而靈活，秩序井然，機構精幹，方向明確，思想自由。他們常掛在嘴邊的一句話就是，“不像那些巨人公司……”，至於那些大公司由於機構龐大而產生的抑製人的、僵硬的製度則更是他們蔑視的對象。
實際上，盡管所有的大公司都或多或少地患有“大企業病”，但他們的某些製度並不都是消極的，他們有他們的優勢，這也正是小企業應該學習的地方。
（1）豆沙漏薪金製度。許多小公司的慣例是每個職工每年都提一次工資。效益差的年份，提薪的幅度小一些，效益好的年份，提薪的幅度大一些。這種寬鬆的製度使公司在很短的時間內就出現一大批高薪職員。而這些職員因為薪金不斷地提高，因而變得不求上進，也沒有提高地位的欲望，他們所需要做的就是維持這份工作以保持工資年年增長。這種局麵往往發生在迅速發展的公司，其總經理再也無須親自聘用員工的時候。此時，他們就應借鑒大公司的薪金製度，把工資標準分成幾個檔次，在每個檔次裏從高到低再定出幾個工資標準。任何人要想提高工資，都必須爭取職位的提升。企圖通過與老板閑談來達到加工資的目的是不可能的，他必須通過規定的程序。這種上寬下窄的沙漏形的薪金製度，使得員工要達到沙漏中間位置的薪金水平比較容易，但他們如果希望擠入“沙漏”的下麵更窄的區域，獲得更高的報酬，就必須更加努力工作。否則永遠隻能居中。
（2）分期支付額外津貼。不到公司瀕於關門的關頭，你絕不能降低員工的工資水平，但你可以隨時削減額外津貼。大公司特別注意將付給經理們的報酬分期支付。美國有家大公司的一位高層經理在公司效益極好的年份裏獲得了100萬美元的額外收入，而接下來的那一年卻分文未有，因為公司正在經曆一段艱難時期。但公司在支付這筆獎金時，將其分在5年內支付，由此使這位經理在其經濟狀況及生活方式方麵避免了波動，同時也在稅收方麵較為有利。這種做法，不僅可以使你的經理層穩定，而且還可避免他們對自己收入的虛假估計。
（3）明確的目標。要像大公司那樣，公布一些明確的規章製度，並告訴員工們在新的一年裏應做什麼。大公司的老板和中層經理們總在某一時候找來他的下屬問一問他任職的這一年裏有什麼優缺點，然後再說一通他哪方麵做得很好，那方麵不好，哪些地方應該有所改進，今後一年裏應該做些什麼，爭取新的一年結束後取得更好的成績。接下去，在老板簽了字之後，聘用協議被放回檔案中。這是大部分大企業控製雇員的慣用手段，你大可以嚐試一下，記住要不斷提醒你的部下及所有員工他們該做什麼。
（4）與銀行搞好關係。中小企業財力有限，信譽不及大企業可靠，從銀行得到的貸款有限，一旦金融市場不穩，銀根緊縮，中小企業便告資金拮據。大企業有一點長處就在於同銀行搞好關係，尋求其保護和支持。這一點對中小企業尤為重要。
總之，中小企業要在競爭中求生存，求發展，除了既要有“勇”，又要有“謀”，甘冒風險，勇於創新外，還應該向大企業學習。以上隻是幾個小側麵，更多的還要靠企業家自己去體會去摸索。
三、融洽合群：搞好人際關係
1.處人技巧
不具備有效的處人技巧，任何人都不會成功，也不能完成任何具有長遠意義的大事，就更不用說管理一個企業了。
威特科公司總裁托馬斯·貝克特說：“你可以聘到世界上最聰明的人為你工作。但是如果他們不能與其他人溝通並激勵別人，就對你一點用處也沒有。”真是這樣的。不管你是如何的雄心勃勃、能力非凡、頭腦清晰、事事勝任、機智果斷、忠實可靠、訓練有素、責任心強、嚴肅認真、精明機敏、辦事老練、聰明睿智並且情趣橫溢，但如果你不與他人很好地相處，就決不能升到高級職位。不管你在專業上多有能力，對金融財經多麼精通，身體又多麼健壯，但如果缺乏對人性本質的了解，對你周圍人們的真誠熱情以及與他們建立牢固個人關係的能力，就會極大地限製你能夠取得的成就。
當日本本田汽車公司總裁本田先生在一次晚餐聚會中，被問到為什麼兩位資曆相近的人，一位升到了高級職位而另一位卻不能時，他回答說：“個人的品格。”他接著又進一步解釋道，那位成功的人一定與人相處得很好。“小的差別可以造成大的不同”，他總結出這麼一句話。