“可是，如果把利潤都分了，那我們拿什麼給股東分紅呢？”
“你說得對，我們也許可以讓職工入股，那樣他們也就可以得到紅利，不是也等於變相的收入了嗎？”
“對，而且他們一旦擁有了公司的股票，就是公司的股東了，那他們的利益就徹底和IBM聯係在一起了。”
入股計劃很快出台了，員工們紛紛購買。但是他們沒有像小沃森想象的那樣，長期持有，坐收分紅。而是在獲利25％之後，就把股票賣掉了。
對於這樣的短視，小沃森也無可奈何。
小沃森燒的第三把火，是把電子管換成晶體管。
晶體管同電子管相比，具有相當的優勢。它速度更快、體積更小，而且更不易損耗。
有著敏銳頭腦的小沃森當然不會放過這一點，“我們必須把晶體管應用於計算機。”
當他得知得克薩斯儀器公司先於其他公司掌握了大量製造晶體管的方法時，立即派人同該公司協商，修建一條生產晶體管的生產線，條件是IBM所有計算機都要使用這條生產線的產品。
當然，這也意味著，他們用的晶體管越多，成本就越低。
可是正當IBM的電子工程師們為小沃森的這項決定擊節叫好的時候，恩地科特的打卡機工程師們卻怨聲載道。
因為他們好不容易才掌握了電子管的技術，現在又要學習晶體管技術，技術更新之快令他們手忙腳亂。
可是小沃森想，“這才是科技，我們必須走在計算機技術的最前列。”
打卡機工程師們卻沒有意識到這一點，他們不識相地在新的設計圖紙上仍然畫滿了電子管。
這令小沃森大為惱怒，他下達了一項命令：“從1956年10月1日起，我們不再設計使用電子管的機器。”
這種強硬的態度今恩地科特的工程師們十分窩火：“他知道什麼？”
小沃森索性買了100台得克薩斯儀器公司生產的晶體管收音機，每次去恩地科特都帶上幾台。
一旦聽到有人對晶體管持懷疑態度，便馬上送給他一台，讓他檢驗一下晶體管的質量。
IBM的機器在小沃森的堅持下，全部應用了晶體管技術。
小沃森的這三把火，徹底燒毀了IBM一些陳舊的東西，使公司從形式到內容都有了一個全新的變化。
全新的變化帶來了全新的飛躍，1961年初，在美國使用的電腦中，有三分之二是IBM公司生產的。
計算機行業能夠與之分一杯羹的，隻有蘭德公司和其他六個小公司，被媒體戲稱為“IBM和7個小矮人”。
企業的成功同做人一樣，起決定性作用的是內因。小沃森衝破了內部的重重困難和阻力，使lBM真正地強大起來。