在馮侖看來，中國民營企業在十幾年的發展曆程中，經曆了“江湖”、“公司”、“創富”三個發展階段：1993年以前是“江湖時期”，1993-2000年是“公司時期”，2000年之後是“創富時期”。他認為，民營企業成功和不成功，關鍵要看懂不懂得如何去架構一個組織，從組織變革來看，民營企業的發展的確是一個“野蠻生長”的過程。
對於民營企業來說，在“江湖時期”（即在1993年以前）根本沒有《公司法》，也就沒有偷逃稅的問題；沒有國有資產的管理條例，也就不存在侵占國有資產的事情。民營企業的組織通常有三個結構，采用的是“水滸的管理模式”，就是排有序、利無別。馮侖認為，組織要穩定必須要有三個結構：第一，有一個忠厚的長者；第二，一定要有一個特別勤奮、聰明的人來出主意、幹活，如三國的諸葛亮；第三就是要有主幹力量，咱們叫職業經理人，比如說108將。人和人之間是需要排座次的，但是利益上是沒有差別的。
在“公司時期”（即1993年之後），國家出台了《公司法》，民營企業麵臨的最大變革就是把江湖、家族的組織變成現在的公司。天下沒有不散的筵席，如何麵對合夥人的退出問題？馮侖認為，民營企業要以江湖的方式進入，以商人的方式退出，就是以不正規的組織打下江山，然後通過相關商業法規分割利益，找律師，然後算賬。
在“創富時期”（即2000年之後），民營企業可以在資本市場大量地變現、套現。在創富過程中，怎樣成為一個好的領導人？馮侖說，好的領導人第一就是要看別人看不到的地方，如方向、未來、機會、風險；第二就是要算那些算不清的賬，如利用工程師和製度流程來算；第三，要做別人不做的事情，比如領導人要花更多的精力做社會責任的事情。
我們通過對萬通發展軌跡和馮侖行思的研究，發現民營企業創富的“野蠻邏輯”主要包括以下幾個方麵的內容：朋友型企業、守正出奇、發展核心能力、股東利益最大化、投資型公司、反省與感恩。
1.朋友型企業
1991-1993年是萬通的創業階段，馮侖的“朋友型企業”以“梁山泊模式”為特色吸引了大批“下海”的青年知識分子團結在一起，通過整合資源，企業開始從海南走向全國。“朋友型企業”就是幾個關係比較好的朋友以共同的理想為目標，共同進行創業活動。現在，“朋友型企業”大量存在於誌同道合的創業者群中。
馮侖認為，朋友之間要赤誠相待、肝膽相照。在“朋友型企業”中，因為每個人的身份角色、知識結構、思想邏輯不盡相同，所以合夥人一旦理念不合，就會鬧出一些是非糾結的事情。在馮侖看來，天下的事隻有成敗，沒有是非。人有是非才糾結。人為什麼有是非？因為有角色。正是因為人有很多角色、語言和場景的包裝，所以人和人之間的交往非常困難。人隻有赤身相見才能赤誠相待，當人的精神都袒露在大家麵前的時候，這個人很有力量，你也會被打動。所以跟朋友在一起的時候，“裸體”感覺很好。
創業初期，底子薄、資金少、人脈少、觀念差，一般很難做到“隨隨便便成功”，所以，朋友們要學會“熬”。馮侖認為，折騰叫奮鬥，在奮鬥中遇到挫折必須要熬。什麼是熬呢？人生有時候前進不得、倒退不得，就隻能待在那兒，用“熬”這個字更形象地強化了內心那種糾結、被迫無奈的複雜狀態。
“熬”是在過程中遇到一些曲折的時候必須采取的人生態度。在“朋友型企業”中，遇到問題不能回避，即使欠人家的錢也不能一走了之，而是要想辦法解決。馮侖的解決辦法就是化整為零，他將兩個問題變成一個問題，將一個問題變成半個問題，最後變得沒有問題。馮侖說：
“熬”是直麵問題，我們不是直麵慘淡的人生，要直麵問題，我特別煩那種“裝孫子”的狀態。一個問題去解決它，最壞還剩半個問題沒解決完，如果躲就變成兩個問題，比如說我們欠錢，如果你躲，他們會說這孫子跑了，又成兩個問題了。我一直抱著這樣的心態熬，什麼問題出現我都迎著上，讓它變成半個問題，半個問題處理了就沒有了。就像爬過一座山，熬過去再看就非常好了。
民營企業創業初期，“朋友型企業”一團和氣，排有序、利無別的“梁山泊模式”十分有利於企業的發展。當然，如果遇到一些棘手的問題，需要有人作出犧牲，那麼“朋友型企業”就像一條狼，“殺人”是很正常的。正如馮侖所說，人在江湖，殺人是正常的，不殺人反而成了異類，就像一條狼，不會吃肉，一個勁地吃草是很危險的——要做吃人的狼，不做吃草的羊。
“朋友型企業”本質上是具有兩個或兩個以上股東的民營企業，它比“家族企業”有少許的進步，就是把外家人當自家人管理。“家族企業”沒有這個待遇，外家人在其中充其量是“長工、短工”的身份。“朋友型企業”也受到舊體製的長期限製，所以發展不是很快，隻能“細水長流”，一般不能造就“滔滔江河”。馮侖有個比喻，他說民營江湖時代，民營企業仿佛為匪為盜，或者像遊俠，因為在過去的舊體製內長期被限製，一旦突然離開，實際上有一種特別輕鬆和自由的快樂。江湖可以看做非正規組織。
2.守正出奇
“守正出奇”是萬通一貫堅持的原則。“守正”就是遵守國家宏觀調控政策，積極發展房地產；“出奇”就是變通，突破房地產行業，進行多元化發展。價值觀對於一個公司來講非常重要，因為它關係到公司用什麼樣的觀念來駕馭資金、權力、政府關係等資源。2009年8月21日，在萬通龍山學校開學典禮上，馮侖說，“守正出奇”是萬通的核心價值觀——這是萬通走到今天，並越走越好的根本原因，是萬通的生存之道、發展之道和長久之道。
1993-1997年是萬通的快速擴張期。為了配合國家宏觀調控工作，萬通的業務重點轉至北京，將總部的職能機構安置於上海。在這一時期，“守正出奇”讓萬通獲得了爆炸性增長。當時，萬通的觸角已延伸至房地產、通信、服裝、商業、信息谘詢、銀行、保險、證券等多個領域，地盤廣及北京、海南、西安、沈陽、武漢。1993年，海南房地產泡沫破裂，這座總人數不過655.8萬的海島上竟然出現了兩萬多家房地產公司，爛尾樓隨處可見。
當“守正”遭遇海南房地產泡沫之後，萬通隻有通過“出奇”謀求“基因突變”以及執行“商人式分手”，才能存活下來。1994年，就在總資產達到70億元時，萬通經曆了一次劇變，即砍掉了與房地產無關的業務，並進行了“六君子分家”。萬通分家後，馮侖、潘石屹和易小迪成為地產界的大鱷，王功權成了知名的風險投資家，王啟富和劉軍也在其他領域開創了一番事業。在中國改革開放後的商業史上，萬通六君子真正演繹了“以江湖方式進入，以商人方式退出”的一出好戲。