隨著飛龍集團的快速發展，家族製嚴重製約了公司的決策與管理，薑偉被迫下定決心，解構家族製，他首先在“皇太後”身上動手。有一天，薑偉把全家人召集在一起，宣布一項決定，免去母親副總經理職務，保留原有待遇。這突然襲擊把薑母氣得半死，但她看到薑偉此意已定，在親屬的勸導下，她最終接受了退居二線的安排，但是薑母退隱也有個不容選擇的條件：把薑偉的二姐提到副總經理的位置，負責監察部門。薑偉就此照辦。接著薑偉給弟弟一筆不菲的錢，“放逐”出去，讓他另打天下。家族製問題就此半推半就地解決了。
更棘手的問題是如何處理共同創業的一幫難兄難弟，他們雖然素質不高，但都是集團的“開國元勳”，當時都已身居要職，難以撬動。他們以元老自居，在集團內部發號施令，結果越管越亂，越幫越忙。薑偉無計可施，隻得強行調整，他讓一位副手負責調整幹部，自己卻躲在家裏，三天不敢接電話。
薑偉說：“前5年飛龍集團的幹部體製保護了一批平庸的幹部，致使一批有能力的幹部離開集團。”1993年3月，營銷中心主任就是在這樣的環境中拂袖而去的，結果營銷中心一度陷入混亂。
後來，薑偉雖然“搬”走了老母，下放了創業原老，同時整頓了公司內部幹部員工中近親繁殖的現象，但這種方法在一定程度上也損傷了“飛龍”。
2.產品陳舊影響創富前途
可口可樂創造了一個長盛不衰的世界性神話，但是，我們不要奢望重演“一個產品走遍天下”的奇跡。可口可樂是一個罕見的例外。創富者要保持企業活力，持續穩定發展，必須解決產品創新問題。
一個成功的企業，首先就是從產品這個環節奠定成功基礎的。中國富豪在創富征程上，往往由於做不到根據市場變化來推出與消費潮流相適應的產品而倒下。
薑偉因家族製而使公司存在了巨大的危機，後來的體製改革也未曾產生實質性的改觀，經過兩年多的困頓隱退後，希望剛剛升起，轉眼卻又遭到了滅頂之災。
1999年上半年，一種叫“偉哥”的壯陽藥在國內炒得很火，有十多家公司向國家工商局先後提出了注冊“偉哥”這一商標的請求，同時，這些公司紛紛通過新聞媒體發起誰的“偉哥”最有效的爭論，一場性的革命仿佛“山雨欲來風滿樓”。沉寂多年的沈陽“飛龍”就是其中最火爆的一個，總裁薑偉似乎抓到了東山再起的機會。
美國輝瑞偉哥的發明者獲得了1998年諾貝爾醫學獎，這種叫“偉哥”的壯陽藥在世界風靡一時。“偉哥”的中文名是由香港傳媒譯出的，因為它還沒有在中國注冊中文商標，於是搶注“偉哥”中文商標成了中國一些商家的樂事，誰都想借助這一商標的無形資產來叫賣自己的產品。“偉哥”的無形資產確實相當可觀，在“偉哥”初現國際市場的時候，中國大陸的傳媒也紛紛炒作“偉哥”，雖然這種藥品在中國大陸尚未登陸，據一些傳媒披露，這個未注冊的“偉哥”中文名已經擁有了幾億元的無形資產。
在國內十多家搶注商標的公司中，沈陽“飛龍”算是最早的一家，也是炒作搶注新聞事件上花錢最多的公司。1999年初，薑偉生產的一種叫“開泰膠囊”壯陽藥正打算上市，他得知美國輝瑞公司的“偉哥”尚未在中國注冊商標，於是他就打起了“偉哥”的主意。他甚至認為他本人名叫薑偉，號稱“偉哥”也是天經地義。趁著“偉哥”的新聞熱度，推出自己的壯陽藥新產品無疑是最好不過的時機，薑偉於是又操起新聞炒作的拿手好戲，去北京跑了一圈，整個北京的新聞界又為薑偉搶注“偉哥”商標一事炒得沸沸揚揚，於是全國也陸續見到了薑偉的新聞。人們驀然發現，隱身已久的薑偉又要出山了，“胡漢三”又回來了。
薑偉的出山，有人為之欣喜，因為人們一直對沈陽“飛龍”的消匿感到惋惜；也有人為之審慎，南方的一些新聞媒體對薑偉的文字廣告表示了不歡迎的態度，因為那些廣告看起來就像一篇新聞報道，容易混淆視聽，還有幾家新聞媒體接到薑偉的新聞函件後，感到內容有些離奇，未敢刊發，而處於一種觀望的態度。
盡管全國反應不一，薑偉的壯陽藥還是上市了，打著“偉哥開泰膠囊”的牌子，在一些地方頭幾個月的銷量還不錯。
在薑偉之後，陸續有好幾個商家也打出“偉哥”的旗號，形成“百家爭鳴”的勢態，都說自己的“偉哥”更像美國輝瑞公司的機理，都說自己才是搶注中文商標的成功者，“正宗”之爭鬧得滿城風雨。接著就有國家工商局出來辟謠，稱全國申請注冊“偉哥”商標的商家有十多家，但都尚處於申請階段，沒有一家已經得到批準的，誰是這個商標的最終擁有者，目前尚未有定論。
在市場上打著“偉哥”旗號的商家顯然都操之過急了。物極必反，藥品市場的一場整頓也隨之到來，首先遭殃的自然是最出風頭的沈陽飛龍公司。1999年4月中旬，國家藥物主管部門對“偉哥開泰膠囊”進行了查封，並在報上公布判定其為“劣質藥品”，禁止在市場上銷售。薑偉剛剛鋪開的希望又遭受迎頭痛擊，借助“偉哥”重整旗鼓的願望又夭折了。
薑偉在保健品行業競爭的失敗，使飛龍集團失去了持續發展的機會。沈陽“飛龍”的昔日輝煌已難以再現了。
由此可見，企業由盛轉衰，可以從體製、管理、人才等方麵找出很多原因，但最後直接起作用的還是產品以及與之相配套的市場網絡。“太陽神”的教訓就在於它沒有根據市場的變化，推出與消費潮流相適應的新產品。沈陽“飛龍”雖然在1999年推出了自稱是“革命性”的產品——“偉哥開泰”，但可惜的是，薑偉隻是在玩障眼法的把戲，他的產品根本沒有任何實質性的改進，結果落得個自討沒趣。很多中國富豪企業之所以徘徊不前，正在於他們找不到新的產品，形成不了新的經濟增長點。
針對保健品行業企業接二連三地折戟沉沙，有人將矛頭直指產品，稱許多保健品企業的產品實際上與偽氣功無異。這種認識遠遠突破了到目前為止企業家的自我總結，足以對行業產生振聾發聵的作用。這也說明，產品本身沒有說服力，無論光環如何炫目，神話終將是會破滅的。
三、偶像化覆滅創富心
十幾年前，當中國人剛剛邁出自己改革開放的步伐時，日本著名學者小宮隆太郎在分析中國企業後，提出了一個讓中國人很不舒服的論點，即“中國的工廠怎麼都不能說是通常意義上的企業。”這個令人難以接受的論點就是中國人改革開放時，所不得不麵對的最基本的事實。
而現在，麵對著一個個經過努力奮鬥而崛起的中國富豪的相繼倒下，我們又不得不深思，究竟是什麼覆滅了中國富豪的創富雄心呢？
1.難以超越的偶像光環
在當今日趨激烈的市場競爭之中，人們最喜歡使用的一句比喻就是“商場如戰場”。市場競爭的確在許多方麵與軍事戰爭有著相似之處，因此，企業家對軍事活動的借鑒既有必要，也在所難免。特別是在我國，嚴格意義上說，中國富豪的創富發展的曆史並不長，而軍事活動在曆史的長河中則積澱了豐富的軍事智慧，尤其是毛澤東的軍事理論以其戰無不勝的特性，征服了中國許多富豪。所以，創富者很容易形成“軍事化”思想，並用此來管理企業。
在中國富豪創富的發展曆程中，不少企業（特別是生產保健品的企業）都在不同程度上有著軍事化的行為。事實說明，軍事化的行為對於一個企業在短期內最大限度地發揮員工的潛能，采取統一行動，迅速占領市場，的確有著立竿見影的功效。但是，創富者畢竟不是將軍，企業畢竟不是軍隊，軍事化的運作同時也為中國富豪創富的發展埋下了隱患：
一是抑製了員工的積極性和創造性。從根本上來說，軍隊是以直線指揮為主的，軍人以服從命令為天職，而現代企業是一種網絡型組織，更注重橫向的協調、溝通，需要員工創造性地工作。所以，用軍事化的方式運籌商戰，在短期內最大限度地發揮員工的潛能的同時，在事實上抑製了員工的積極性和創造性，培養了員工的依賴性甚至惰性。
二是抹殺了員工的個性。軍人間個體差異相對較小，而企業各級各類員工個體差異較大，軍人目標的一致性較強，而一個企業員工雖然有一個總的共同目標，但各人有自己的分目標。所以，用軍事化的方式運籌商戰的結果將導致員工個性的埋沒和個人目標的受阻，雖然在短期內可以用高收入等其他方式予以補償，但是絕對不可能持久。
三是很容易強化與競爭對手的對抗性。在軍事戰爭中不存在“雙贏”，而在商戰中卻有著許多的“雙贏”模式。所以，強調軍事化運作的結果，就必然強化與競爭對手之間的敵對性，從而造成樹敵過多的局麵。
正因為軍事化經營在帶給中國富豪“大起”的同時，也為他們的“大落”埋下了伏筆。所以，近年來，不少中國富豪都對到底應該如何進行企業管理的問題進行了深刻的反思。
使“三株”走向發展極點的是吳炳新，這得益於他對毛澤東軍事思想的運用，也正是由於他對偶像理論的盲目照搬，使三株後來出現了冒進行為，導致了信譽的損失，並出現了內部問題。
毛澤東辭世雖已20餘年，但是，毛澤東及其軍事理論和治國方略對於中國社會的巨大影響卻經久不衰。
20世紀90年代中前期，當中國經濟麵臨高通脹所帶來的困境時，一個奇異的現象在神州大地出現：毛澤東的畫像和像章大行其道。在商家的鋪麵裏，在公家私家的汽車裏，在老板們的豪屋裏，毛澤東重新君臨大地，守望著他的子民。社會學家對此分析是，伴隨著經濟改革的深入，舊的體係崩潰殆盡，而新的體係尚未完善，人們在麵臨突如其來的衝擊和挫折時，本能地產生懷舊的心態，毛澤東的形象成為他們巨大精神需求的一個填充物。
由於毛澤東非凡的智慧和影響力，使他成為類似關公似的神奇精神力量。當人們遇到困惑和挫折時，首先想到的便是他。這正如西方人一遇到挫折和磨難就直奔教堂一樣。
正因為如此，吳炳新的選擇一點都不讓人感到不可理解了。
吳炳新的“農村包圍城市”的戰略方針，在中國企業中即使不是首創，也是最為成功、最為理性化的嚐試。
吳炳新的選擇反映著一代中國企業家的思維方式。吳炳新1964年加入中國共產黨，1974年任包頭礦務局第四礦區黨支部書記。在包頭工作期間，他大量閱讀中外文史作品，潛心研究古典哲學及馬克思主義哲學，認真思考研讀毛澤東的《實踐論》和《矛盾論》等書。從那個時候開始，吳炳新的世界觀和思維定勢逐步形成，他的經曆和他所處的時代，在他身上留下了深深的烙印。其實，在他的企業中，他與兒子吳思偉在管理理念上一向都是“各有所長”的。作為總裁的吳炳新津津樂道於毛澤東思想，從哲學理論到戰略戰術，無不推崇備至；而作為董事長的吳思偉則沉醉於西方管理理論，他對彼得·德魯克的矩陣式結構和支薪經理階層理論深為讚賞。“三株”的管理模式雖由南京大學日本企業管理研究所設計，並委托北京大學美國企業管理研究所進行修改。但是，由於吳炳新的因素，“三株”的企業管理和企業結構並沒有全盤西化，而是一個“混血兒”。這種中西合璧的狀況存在於“三株”發展的每一個階段。
三株口服液問世後，吳炳新在市場營銷方麵最初的設計是：實行區域管理，建立四個區——東北區、華北區、西北區、華東區，作為總部的派出機構。在四個區內設立戰區經理，也叫專員，四大戰區內不給財權，它的財務監督、市場範圍及經費劃撥都由總部統一協調。
1984年8月8日，吳炳新的濟南大陸公司與吳思偉的南京克立公司整合後，根據吳炳新的“中央集權”管理理念，“三株”總部建立了“思想統一、組織統一、政策統一、企劃統一、行動統一、管理統一”的指揮體製。1996年，三株集團在陸續推出5個新產品後，又進行了一場組織結構的大調整，首先按照西方“事業部結構”進行大分類，然後按照中國人民解放軍的軍隊建製使之具體化。根據新推出的5個新產品，三株集團設立四個中心、兩個獨立的事業部，即三株口服液營銷中心、三株賦新康營銷中心、保騰康營銷中心、心腦康營銷中心、生態美化妝品事業部、吳氏治療儀事業部。六大部門獨立運轉，各自建立子係統，由各大部門垂直領導。為保證六大部門在市場上協調運轉，吳炳新成立了市場前線總指揮委員會。按吳炳新的話來說，市場前線委員會相當於國家軍委，各省機構變成市場前沿指揮部後相當於前敵委。為適應體製調整，吳炳新又設立“政治工作部”，各省設政治委員，子公司派黨代表，主要在部隊營級以上轉業幹部中聘請。在機構調整完畢後，吳大帥令旗一揮，“向68100高地衝鋒”，即1996年銷售額保60億元，爭80億元，向100億元衝刺。隨之發動了夏季、秋季、冬季三大戰役，其結果是1996年三株公司實現銷售額80億元。
吳炳新在幾乎照搬了中國共產黨和中國人民解放軍取得解放戰爭勝利時的組織結構和行為模式的同時，也“照搬”了輝煌的成就。80億元的銷售額，使“三株”取得了“解放戰爭”的全國性勝利，也創造了迄今為止，中國保健品行業最輝煌的業績。
問題是，在取得“解放戰爭”的全國性勝利後，極度擴張的“三株”在經曆管理、人才等方麵的全麵透支後，已呈外強中幹之勢。1997年，“三株”的銷售額不僅沒有繼續大幅躥升，反而減少了10億元。吳炳新敏感地意識到危機正在悄然而至。正是在這一年，三株集團內部開始了被吳炳新稱之為“刮骨療毒”似的改革，但是，還沒有等到吳炳新完全扭轉頹勢，突如其來的“冰山”粉碎了“泰坦尼克”大夢。這就是被人們廣為傳知的“常德事件”，其經過是這樣的：
起訴人湖南省常德市陳然之等在狀告濟南三株藥業有限公司、常德三株營銷有限公司的訴訟狀中稱，其父陳伯順於1996年6月購買了10瓶三株口服液，服用後，引起高蛋白過敏反應，兩個月後，由此而導致死亡。他要求三株公司賠償其經濟損失、精神損失300萬元。1998年3月31日，湖南常德市中級人民法院作出了長達6000餘字的判決書，宣判“常德事件”當事人——消費者陳伯順係服用三株口服液致死的一審判決，責令由三株公司向死者家屬賠償29.8萬元，沒收三株公司“非法”收入1000萬元，全部賠償由濟南三株藥業公司承擔。
一審之後，20餘家新聞媒體（包括香港的媒體）廣泛報導：8瓶三株口服液喝死一個老漢。據三株公司稱，此案審判員之一的某法官，還以法院的名義，連續不斷地將一審判決書及他親筆寫成的一篇長達萬餘字的新聞稿，主動寄給中央及地方的一些新聞媒體。隨後，一些新聞媒體開始從三株公司經營管理機製上進行的探討。除此之外，一些“小道消息”不脛而走：“三株申請破產”、“總裁吳炳新潛逃國外”的流言紛起。
這場官司給三株公司的打擊是毀滅性的，全國各經銷商、消費者聽到風聲後，紛紛退貨索賠，三株口服液及三株係列產品的銷售迅速陷入癱瘓狀態。三株集團副總裁張嗇說，1998年春節前我們一個月有幾個億的回款，4月下旬開始，銷售急劇下降，直至下滑到銷售額不過1000萬元，4～7月間全部虧損，生產三株口服液的兩個工廠全麵停產，庫存積壓達2400多萬瓶，如果按30多元一瓶的市場價計算，等於壓著7億元資金。
三株集團對常德市中院的判決不服，遂上訴至湖南省高級人民法院。1999年3月25日，湖南省高級人民法院對一個家庭與“三株”長達一年的官司作出三株公司獲勝的終審判決。麵對勝訴的判決結果，三株公司總裁吳炳新仍痛心疾首：這起官司，導致“三株”數十億元的損失，十萬餘人下崗。
“常德事件”對於三株集團的發展造成如此巨大的負麵影響，的確又讓人大惑不解，難道“三株”是隻“紙老虎”？那麼個龐然大物的“三株”為何如此脆弱？
“人想做到不失誤那是理想主義”，對此，吳炳新在多種場合這樣說，“三株”幾年來犯了不少錯誤，但致命的錯誤是極度透支了商譽。自1997年底以來，消費者對三株口服液非議頗多，隻是後來“喝出了人命案”，才使三株口服液落入敗局。吳炳新稱：三株口服液品質是不錯的，多年以來一直很受老百姓歡迎，銷售量很大，而且都是自然銷售，說明產品是有生命力的。我們姑且不論三株產品的品質和保健價值問題，單從營銷上去分析，就會發現很多問題。
營銷管理的失控與縱容使一線的銷售工作陷入混亂。吳炳新認為，導致管理上失控的原因是：企業高速發展，膨脹過快，公司管理架構和人員素質欠缺磨合和提高。三株的營銷網絡無孔不入，三株口服液原本是老百姓頭腦裏毫無概念的生物製品，尤其是在它的主戰場農村裏，因此做市場首先在於科普宣傳。3年間，“三株”在全國地級市建立了200多個營銷公司，向下延伸，在2000個縣設有辦事處，幾乎在每個大的鄉鎮都建立了工作站，形成了中國企業界最大的銷售網。於是在三株產品銷售旺盛的日子裏，全國鄉鎮街頭巷尾到處可見“三株”張貼的傳單，仿佛一夜回到了“文化大革命”年代。由於子公司普通存在冒進情緒，不惜誇大產品的療效範圍，甚至於有的子公司把產品吹捧成包治百病的靈丹妙藥。在他們散發的傳單中，往往打上某某消費者服用後治好了癌症、某某消費者痛苦了大半輩子的疑難雜症被“三株”“藥到病除”。這些“消費者”的照片、身份證號碼和家庭住址都一應俱全，“可信度極高”，但是後來人們發現，這些“消費者”不是被收買的，就是查無此人，甚至有的人已經去世很久了。這些事情被一些抱有懷疑的新聞媒體調查和揭露過。隻要能把產品賣出去，把消費者的錢賺到手，就可以不擇手段地編造謊言，欺騙消費者。新聞媒體並不是故意要與“三株”過不去，而恰恰“捕風捉影”都有一定的根據，“三株”的官司並不止一件，早在“常德事件”之前，另一件陝西省榆次的韓成剛便一再狀告“三株”，此事曾被《南方周末》評為當年“三一五”消費者維護權益十大新聞。在1998年“三一五”前夕，《南方周末》舉辦了一次全國打假群英會，在會上有一位屢敗屢戰、愈挫愈勇的打假英雄韓成剛，他宣稱傾家蕩產也要告倒“三株”，此前他已與“三株”交鋒多次了，但不是操勝券者。韓成剛告“三株”的狀因是其產品說明與真實成分不符，他是在一家研究所做質量分析研究的，因此愛對質量問題為消費者打抱不平。“三株”通過他的公關手段把幾次火災都“撲”滅了，但是它沒有徹底重視或者來不及刹車，等到牛皮吹破了，也就釀成大禍。