當代中國百萬富豪的財富曆程
在前麵幾章的分析中，我們曾列舉了很多富豪的成功經驗，然而也有不少富豪在獲得了一定的成功之後，又招致了失敗。我們在這裏剖析幾位富豪的失敗案例，並不是要說明他的個人的失敗，而是要說明中國新生的富豪所普遍存在的一些弱點。我們在揭示他們的成功經驗的同時，也很有必要分析一下他們的弱勢。
嚴格說來，中國真正的市場經濟發展應該是從民營經濟開始的。民營企業的“自籌資金、自負盈虧、自主經營、依法自行決策的自主創業”方針，實際上就是一套嚴格按照經濟規律進行市場化運作的方式。也正是這種方式使中國在創富路上出現了當代的新富豪。他們產生之初占盡天時地利人和，甩脫曆史負擔，享盡優惠政策，依靠靈活的機製和較少的限製實現了成功創富。
所謂“世無英雄，遂使豎子成名”。正是因為國有經濟無法培育富豪，才使民營企業成了富豪的創富之路。這些富豪雖已成名，但在中國這樣一個國有經濟為主導的環境下，他們卻生活在歧視中。這些富豪盡管在創富路上已逐漸走向成熟，但因起點低，受教育少，所以具有先天發育不良的弱點。這些也導致中國富豪命中注定在創富路上還要飽受磨難。
新時代的發展要求中國富豪要盡快了解並擺脫自己的弱點，早日實現沉重的超越，在創富路上達到真正的成熟。
一、盲目多元化阻斷創富路
國內的經濟轉型期產生了太多的機會，手中已有大把資金的中國富豪無法抗拒其誘惑，四處出擊，走上了多元化之路。同時，也是為了化解風險，即“不把雞蛋放在同一個籃子裏”。但也正是由於這種盲目的“多元化”，使眾多的中國富豪走上了不歸之路。
1.導致失敗的多元化情結
中國富豪的創富之路走到一定程度，其自我感覺就會與創富初期的戰戰兢兢大相徑庭，就像走穩了路的小孩忍不住想奔跑一樣。於是，習慣了創業初期核變式發展速度的中國富豪對於正常的利潤和發展步伐感到索然無味，再加上無往不勝的以往經曆，使得一些企業家很容易形成自我崇拜和好大喜功，在成功和吹捧麵前表現得難以自持。我們曾經不隻一次地親耳聽見一些“成功”的中國富豪認為自己無所不能的“呐喊”，認為沒有什麼自己辦不到的事情。就在這種心態的驅使下，一些中國富豪在沒有經過認真論證的情況下，一拍腦袋便進入了另一個自己並不熟悉的領域，在很“風光”地投下巨資之後，令人遺憾地大敗而歸，有的創富者因此一蹶不振。在多元化問題上犯錯誤的富豪，往往缺乏在主業經營上的執著信念，結果副業沒有打開局麵，主業也失去了鞏固的機會和條件。
誠然，並不是說多元化就一定是陷阱。實際上，絕大多數企業都在多元化方麵進行過嚐試，而且一些企業也的確是由於多元化經營建立起了自己的功名。但是，問題的核心在於，在走向多元化之前，你是否已在主業上挖盡了潛力或在主業上牢牢確立了自己的地位。在進入新的領域之前，你是否已做到了對該領域的全麵了解和把握。總之，你必須非常理性地搞清楚自己是否需要、是否有能力進行多元化經營，不然的話還是應該慎之又慎為妙。
事實上，世界經濟500強中，沒有幾個企業是靠多元化經營安身立命的。不僅如此，專業化經營正成為高新技術企業發展的潮流。統計數據表明，70年代美國一個大企業進入的行業是4.3個，而到了90年代，一個大企業進入的行業隻有1.2個。所以，我們建議中國富豪在走向多元化時一定要三思而行。以避免出現巨人集團的頹倒態勢。
創辦巨人集團的史玉柱出身於安徽懷遠縣城的一個普通家庭，父親是縣公安局副政委，母親是一名工廠職工。1982年他考上浙江大學數學係，畢業後進入深圳大學軟科學管理係研究生班。完成學業後史玉柱被分配到安徽統計局工作，他不甘寂寞於看報喝茶的日子，辭去公職跑回深圳，憑借著自己開發出來的M-6401桌麵排版印刷係統和東挪西借的4000元錢開始了創業。
1989年8月，史玉柱和3個夥伴用僅有的4000元錢承包了一家科技工貿發展公司電腦部，他利用《計算機世界》先打廣告後付款的時間差，做了一個8400元的廣告，13天後，史玉柱在銀行賬戶上第一次收到了3筆彙款共1.582萬元，到9月下旬已達10萬元。史玉柱把這些錢又全部打廣告，4個月後，M-6401的銷售額突破了百萬元。
小試牛刀後，史玉柱把自己關進了深圳大學的兩間學生公寓裏，除一星期下樓一次買方便麵外，全部時間都投入到開發M-6402文字處理軟件係列產品上，150個日夜後他如願以償。
史玉柱於1991年4月著手注冊自己的公司：珠海巨人新科技公司，注冊資金為200萬元，員工15人，史玉柱自任總經理。他宣布：“巨人”要成為中國的IBM，東方的“巨人”。
1991年10月，史玉柱冒了一次險，以隻要訂購10張巨人漢卡就可提供往返路費的優惠條件，邀請全國各地的200多位電腦銷售商參加全國電腦漢卡連鎖銷售會，史玉柱把他們發展成“巨人連鎖銷售網”的成員，以幾十萬元的代價換來了一個全國性的電腦銷售連鎖網絡。是年年底，“巨人”便賺進1000萬元。
1992年9月，巨人公司注冊1.19億元成為珠海巨人高科技集團公司，史玉柱自任總裁。這一年巨人銷售額達1.6億元，獲純利3500萬元。1993年，巨人集團在全國各大城市成立38家全資子公司，開發出M-6405排版係統、巨人財務軟件等13個新產品，銷售額3.6億元。史玉柱榮獲珠海市第二屆科技進步特殊貢獻獎，獲得63.262萬元獎金、奧迪轎車1輛和103平方米住房1套，成為全國的新聞人物，黨和國家領導人楊尚昆、李鵬、朱基、田紀雲、李鐵映等先後視察了巨人集團。
1994年2月2日，國務院總理李鵬二度視察巨人集團，並為“巨人科技大廈”題字；這一天，高70層的巨人科技大廈破土動工。3月，史玉柱聘請原北大方正總裁樓濱龍教授任巨人集團總裁，自任董事長，推行體製改革。6月17日，江澤民總書記視察巨人集團，在試寫巨人中文手寫電腦時，他說：“中國人就應該做巨人。”這一年史玉柱當選為“中國十大改革風雲人物”，達到了他事業的巔峰。
1995年5月，巨人集團在全國展開“三大戰役”，三大主導產品——電腦、保健品、藥品在全國全線鋪開銷售戰；9月在全國成立200多家子公司，氣勢磅礴的大手筆背後也為日後的挫折埋下伏筆；年底，三大戰役宣告失敗，“巨人”開始走向下坡路。
1996年上半年，巨人集團吸取“三大戰役”的教訓，縮短陣線，重點推出減肥食品“巨不肥”，使銷售窄幅回升，形勢有轉機；下半年，巨人大廈資金告急，史玉柱拆東牆補西牆，抽調生物工程的流動資金去支撐大廈，結果元氣大傷，致使生物工程一度停產。這一年公司內部管理出現危機，違法違規案件觸目驚心，子公司財務開始失控。
1997年1月12日，“巨人”危機爆發，一發不可收拾，“巨人”“跌倒”，成為年初全國影響最大的財經新聞。
史玉柱一次在談起自己的創富經曆時，並不避諱地談起了失敗的原因，那就是由於未分清市場形勢，盲目地搞多元化造成的。
1993年下半年，美國著名的王安電腦公司破產的消息對史玉柱震動頗大。這一年是中國電腦業的災年，隨著西方16國組成的巴黎統籌委員會的解散，西方國家不準向中國出口計算機的禁令亦成一張廢紙，眾多國際著名電腦公司大舉進入中國，對中國羽翼未豐的電腦業造成巨大的衝擊。“巨人”的軟件也在這場與外國對手的較量中遭受重創。史玉柱擔心“巨人”會走上王安之路，他迫切尋找一個新的行業來進行二次創業，以支撐“巨人”。
史玉柱選擇了當時的朝陽產業：保健品行業。成立了康元公司，生產“腦黃金”。“巨人”對保健品行業非常陌生，但“腦黃金”投放市場卻獲得了意外的成功。1995年上半年銷售額竟然做到了4000萬元。1995年2月，史玉柱為把保健品一炮打響，發動了促銷電腦、保健品和藥品的“三大戰役”，他把促銷模擬成戰爭，親自掛帥，成立了“三大戰役總指揮部”，下設華東、華北、華中、華南、東北、西南、西北和海外八個方麵軍，其中30多家獨立分公司改編為軍、師，各級總經理都改為“方麵軍司令員”、“軍長”或“師長”。這場戰役耗資數億元，參加人數達幾十萬人。5月18日，史玉柱下達“總攻令”，“三大戰役”在鋪天蓋地的廣告推動下全麵打響。由於“腦黃金”的試銷成功，“巨人”在“三大戰役”中一次性推出了12種保健新產品，由於廣告和銷售的強勢所趨，雖然初期效益不錯，但到9月份便江河日下。
原因主要出在康元公司根本不了解保健品的市場行情，因為一次“腦黃金”的成功而把整個保健品行業看得非常容易操作，遠遠低估了市場遊戲規則的複雜性。實際上當時保健品行業正麵臨著災難性的危機，而此時康元公司卻頭腦發熱，在“腦黃金”市場成熟之前，一下子推出12種新產品，生產價值達1億多元。因為缺乏成本控製和市場了解，結果大量產品積壓。康元公司喘不過氣來，債台高築，虧損1億多元。
“熟者做，不熟不做。”史玉柱犯了商家大忌。
史玉柱在產品創新與適時推出的關係上也沒有把握好。他回想起當日的衝動，認為如果不急於推出12種新產品的話，而把精力花在精心培育“腦黃金”上，巨人集團有可能在保健品上獲得成功。
史玉柱涉足房地產在某種程度上實屬無奈，巨人大廈最初的打算是蓋38層，大部分巨人集團自用，少部分用來出租，他腦子裏絲毫沒有炒作房地產的概念。巨人科技大廈成為房地產項目有很大的偶然性。據史玉柱透露，當時一位中央領導來公司參觀，看到這座樓的位置頗佳，時值全國房地產開發熱潮，便建議把樓蓋得高些，轉到房地產項目上來，第二天市裏便把一紙房地產項目批文送到了史玉柱手裏。史玉柱打算改成54層，當他從設計單位得知，54層和64層對下麵基礎影響不大，就決定幹脆蓋成64層，因為當時正在造的全國最高樓是廣州的63層廣州國際大廈，意氣風發的史玉柱要高出一籌，蓋成一座標誌性的大廈，為珠海爭光。孰料，1994年初又一位中央領導來視察，市裏有人提前來打招呼稱，大廈64層有些犯忌，容易使人聯係到1989年春夏之交的那場政治風波，於是史玉柱又讓設計單位重新按70層標準修改方案。據史玉柱稱，巨人科技大廈最終的地基標準是按80多層設計的，他惟恐因領導意圖需要重新加碼。就這樣，長官意誌加上史玉柱的過分自信和衝動，巨人科技大廈從最初的2億元的預算節節攀升到12億元。
資金上史玉柱原本打算自籌1/3，賣樓花1/3，銀行貸款1/3，而實際上史玉柱沒有向銀行伸手，當時房地產炒得火熱，首期樓花在香港和內地賣了1.2億元，他過於自信，相信動用自己的資金就能把大廈建起來。
沒向銀行貸款成了史玉柱開發巨人大廈最大的失策。天有不測風雲，1993年下半年開始，國家宏觀調控，全國房地產業進入頹勢，擊鼓傳花式的惡性炒作使房地產紅極一時的泡沫被統統擠破了，巨人大廈也難逃劫數，樓花再也賣不動，被迫全部停掉。同時巨人大廈在施工前沒有做好預測，施工中碰到了斷裂帶，而且趕上兩次發大水，地基全被淹沒，不僅資金預算追加不少，而且拖延了工期。賣樓花的錢很快用完，史玉柱隻得抽調保健品的流動資金來應急。結果抽血過度，使行情已經低落的保健品行業陷入困頓。由於施工拖期，債主上門催債，有的甚至不擇手段，逼得史玉柱吐出1000萬元還給債主。到此，史玉柱才想起向銀行求助，然而已是叫天不應，喊地不靈了，最後有家銀行答應貸款1000萬元，結果僅給了350萬元的3個月短期貸款，而且把價值至少2億元的巨人大廈抵押走了。到1996年9月11日，巨人大廈隻完工了相當於3層樓高的首層大堂，這種慘狀一直延續至今。
史玉柱的多元化不僅在保健品、醫藥品和房地產方麵，而且在化妝品、服裝方麵都有涉及。炒房地產實際上並不僅僅是巨人大廈，史玉柱曾在全國各地買了幾塊地，付了30%左右的定金，後來沒錢再付，地都被人收回去了，定金也打了水漂。史玉柱還曾醉心開發中央空調，在北京風景幽雅處建立研究所，結果被研究者攜款潛逃，這些事隻不過他長期以來秘而不宣。
“現在看來一個企業要有個性，不一定都要多元化，美國企業大多在專業領域內擴張，”史玉柱說，“專注才能贏來更大的成功。”
2.創富戰略的深層思考
史玉柱創辦的巨人集團的失敗，自然是由多方麵的原因造成的，走進多元化的陷阱是最直接的原因。但是，如果我們再進一步分析，實際上更深層的原因在於企業的戰略與企業能夠調動的資源不能相互支撐，戰略與資源無法形成一個有機結合的係統。
從抽象的意義上講，一個戰略其本身實際上並無所謂對錯，而隻有對本企業適合不適合之分。同樣一個戰略對於一個企業可能是致勝的“法寶”，對於另一個企業可能是跌進萬丈深淵的“陷阱”。當一個企業製定了一個與自身不相適應的戰略時，其戰略越宏大，將會使企業越被動。巨人集團的多元化擴張戰略，從邏輯上講，隻要相關條件具備，其本身並非沒有實現的可能。問題是，史玉柱對集團員工執行該戰略的積極性、對可能出現的宏觀環境的變化等問題缺乏足夠的認識，以至於一步出錯，全局皆輸。所以，對於“巨人”來說，多元化擴張便因此成為一個錯誤的戰略。
作為一個創富者，必須具有用係統的理性思考去經營管理企業的能力，必須具有對相關關鍵因素作綜合分析並采取措施的能力，必須能夠對未來可能發生的變化作出內外平衡、上下平衡、左右平衡的能力。這裏，內外平衡就是指戰略與資源的平衡。一些失敗或陷入困境的民營企業，其戰略失敗固然已成定論，但戰略失敗的深層原因卻是這些中國富豪創辦的企業的發展戰略嚴重缺乏基礎所致。因其管理功能所能調動的資源及對資源的綜合運用能力有限，所以，根本沒有條件形成對本企業而言正確的、合適的戰略，而在錯誤的戰略形成時，又沒有相應的有競爭力的資源去加以實施。換言之，一些富豪創辦的企業的快速膨脹造成企業根本沒有形成正確戰略的支持係統，所以，隻好以個人獨裁的方式提出戰略。不僅如此，這些創富者更沒有形成實施戰略的保障係統，所以，隻能任憑一些突發性的情況將自己的戰略弄得“七零八落”。
戰略與資源不相適應，對一個企業而言，是一個十分明顯、十分致命的錯誤。但是，我們在如今仍然“健在”的一些中國富豪中，仍然能夠經常看到這種“跛腳鴨”行為的存在。所以，我們真誠地希望一些好大喜功的中國富豪能夠踏踏實實地辦企業，不要再指望出現“一夜暴富”的奇跡。
值得慶幸的是，史玉慶在經曆了巨人集團的失敗之後，他現在又東山再起了。失敗的經曆也成了他的財富。
二、因循守舊扼殺創富者
中國富豪中不乏以家庭和親朋好友為基礎開始打江山的，這是一種普遍模式，麵對市場風險，創富有時顯得悲壯，誰都不願共擔風險，隻有家族可以同舟共濟。這本無可厚非，但中國富豪在創立的企業頗具規模後，又往往會受到家族製負麵因素的影響。同時，中國創富者的行列中也不乏因墨守成規，產品陳舊或雖開發了新產品但卻在本質上未改變其運營模式而最終導致失敗的富豪。
1.窺破家族製的弊端
家族式企業由於資源相對稀缺，管理水平、經營能力都受到很大的限製；而且，家族式企業的劣根性會對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由於在家族式企業中，一般外來員工很難享受股權，其心態永遠隻是打工者。這樣，企業發展順利時，大家為了一口飯或自己的前途或許還能忍受，一旦企業出現危機，肯定會樹倒猢猻散。在家族式管理企業裏，企業領導人的親屬和家人違反製度時，企業領導人很難像處理普通員工那樣一視同仁。這也容易給企業內部管理留下隱患。事實上，清官難斷家務案，麵對自己的親屬或家人，很少企業家能夠做出明智的選擇。這使得許多家族式企業的管理始終處於人治狀態。家族式企業還有一個很普遍的特點就是，可以共苦不可同甘，創業初期，大家勵精圖治、艱苦創業，所有矛盾都被創業的激情所掩蓋；但是，當企業達到一定規模時，每個人的想法都會不一樣，對待榮譽和金錢的看法也會有分歧。在這種情況下，一山不能容二虎，即使是親兄弟之間，父子之間都難免出現反目現象。至於說由於經營理念的分歧而導致的分道揚鑣更是屢見不鮮。
家族式企業近年來被人詬病最多的一點就是決策失誤。決策的獨斷性可以說既是許多民營企業成功的重要保證，又是許多企業家潛在的“滑鐵盧”。許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功。但是隨著企業的發展，企業家所麵臨的決策越來越複雜，甚至在很多情況下完全超越了企業家本身能力所能及的範圍；再加上，由於生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。因而決策的民主性、科學性成為中國富豪創富時所麵臨的一個重要的坎。而沈陽飛龍的總裁薑偉也正栽在了這個坎上。
中國計劃經濟時代體製和觀念的後遺症在飛龍集團內部根深蒂固，以至於薑偉要把公司的權力之爭延伸到家裏，在單位裏不得安寧，回到家照樣不得安寧。家庭作坊時期的架構，束縛著這條有22家子公司的“巨龍”，“飛龍”成了“縛龍”。
薑偉在搞減肥茶起家時，依然在遼寧省中藥研究所工作，他不忍辭去公職，畢竟“下海”風險很大，弄不好“不成功，便成仁”，他隻能偷偷地搞副業。因為薑偉的公職身份不能注冊公司，他就讓老母提前離休，以她的名義注冊公司。於是薑母成了飛龍集團的創立者、首任總經理。薑母勤勞倔強，以老婦人之肩在“飛龍”創立之初立下汗馬功勞，跑工商、找稅務，四處推銷產品，操勞奔波，在所不辭。薑偉在1990年從母親名下接過法人代表之名，從此母親變成了公司副總經理。薑母文化程度不高，年歲又大，薑偉曾屢次想讓母親退居閑職，而母親卻堅持不甘寂寞，老有所為，兩人經常發生矛盾。親情與企業管理糾纏在一起，薑偉“剪不斷，理還亂”，索性一拖再拖，擱置一邊。母親的情懷是樸素的，她把企業完全當成了自己的家，在薑偉的一次出差之際，她又把薑偉的二姐和弟弟調進了公司，共享榮華富貴，等薑偉回來時，生米已經煮成了熟飯，無可奈何。薑偉最後的原則是：妻子不涉政，他為此與妻子有過多次內戰。