當代中國百萬富豪的財富曆程
外勢強弱決定企業的生存空間，是百萬富豪成功創富的訣竅之一，成功的要素中就包括如何處理外勢與內勢的關係。
借勢經營首先要識勢，隻有善於認識勢和利用勢的創業者，才能獲取成功的機會。商場中人們經常說抓住商機，這就是要能借助外勢的力量，求得自身的發展。
阿基米德說過：“給我一個支點，我就能撬動地球。”這大概就是外勢的奧秘所在吧！
一、成功創富中的勢能效應
孫子兵法說：善戰者，求之於勢。可見外勢對於戰爭，商戰，創富的重要性。創業者應該充分認識商戰中的勢能效應，乘勢經營，通過有效的途徑，順應市場發展的趨勢，做到“眼中形勢胸中策”。
1.因勢功成，如虎添翼
創業者巧借外勢，應勢順勢，必能四兩撥千斤，烏雞變鳳凰，實現企業的超速發展，這已由無數成功百萬富豪的實踐得以證明。
何伯權領導的今日集團，正是借助“馬家軍”的名氣，成功實現了企業創造名牌的宿願。何伯權的運氣的確好，樂百氏一上手，就迅速在市場產生驚人效果，每年近乎翻一番的增長速度快得讓人驚喜，也讓人不安，因為對這個品牌做出最大貢獻的中山樂百氏卻沒有這個品牌的所有權。廣州樂百氏不僅可以自己生產“樂百氏奶”，還可以將這個品牌租給別人生產“樂百氏奶”。
中山樂百氏1992年的產值已達8000萬元，何伯權不得不為他掌管的這個企業思考一條後路：數年後，如果不能使用“樂百氏”品牌將怎麼辦？中山樂百氏必須有一個自己的品牌，一個“親子”而非“養子”。
“今日是曆史和未來的分界點，今日的結束是新的今日的開始。”對自己從北京大學親自征集來的“今日”商標，何伯權十分滿意。而“今日”的特殊內涵也反映了何伯權對“樂百氏”仍珍愛備至，但又不得不讓它從自己的事業中漸漸淡出，而全力以赴去推廣“今日”。1992年，中山樂百氏保健製品有限公司改名為廣東今日集團，但樂百氏奶仍是集團的主導產品。
為了盡快推廣“今日”，何伯權招來了廣告學博士，團結了一批廣告人，其宣傳攻勢在1994年達到了頂峰。“神話人物”馬俊仁跑進了何伯權的視野，迄今中國最大的一宗知識產權交易紀錄誕生了：今日集團以1000萬元巨資購買了“馬氏配方”，繼而又在全國拍賣由“馬氏配方”生產的“生命核能”的經銷權，回款1800萬元。在持續的炒作中，“今日”的知名度迅速上升，“生命核能”儼然可與“樂百氏”分庭抗禮。
何伯權在樂百氏上的成功是新經濟時代的成功範例。因為樂百氏這個商標本身是廣州一家企業的，並不怎麼起眼，可是何伯權不知怎麼就看中了，並且把它“租賃”下來，“租賃期”10年。可是也就是僅僅一二年之後，這個樂百氏就名聲大振，成為中國幾大保健飲品品牌之一。但何伯權心中始終有塊“心病”，就是這個樂百氏再怎麼好，卻不能永遠屬於自己，他隻能使用到1999年。因此對何伯權來說，就有了一種壓力，無論如何，他必須盡快完成“第二次創業”。這種壓力使他著急，人一急就什麼樣的怪招都能想出來。於是他選擇了一個時機，當全國人民爆炒馬家軍的時候，他來了一次爆炒“生命核能”的鏈式反應，直到中國人提馬家軍必提“生命核能”，提“生命核能”必提“今日集團”的地步。簡而言之，此舉起到了一箭三雕的作用，在全國隆重推出了一個“今日集團”；為今日集團隆重推出了一個新產品“生命核能”；在國內為隆重推廣一個新產品而成功地率先實現了全國性的競拍經銷權的活動……
所謂“謀事在人，成事在天”。1995年，“生命核能”正要大舉出擊，卻遇上了全國保健品市場的大崩潰。這一年，馬俊仁也與其弟子不歡而散，陷入低潮。“生命核能”沒能引發連鎖反應，更無法單獨托起“今日”。相反，這一時期的樂百氏奶依舊紅紅火火，蟬聯全國乳酸製品銷量第一。此時的何伯權，內心充滿了矛盾：這邊，“生命核能”有心栽花花不開，那邊，“樂百氏”無心插柳柳成蔭。看來，何伯權此生注定與“樂百氏”有緣。這種情感的聯係在他心中所占的分量，或許並不亞於利益對他的影響。“生命核能”代替不了“樂百氏”，“今日”也代替不了“樂百氏”，這世上沒有什麼東西能斬斷何伯權對“樂百氏”的“親情”了，他必須擁有它。
1996年，何伯權向廣州樂百氏開出了1500萬元的高價，要完全取得“樂百氏”商標在奶類製品方麵的所有權。當時經營處境在走下坡路的廣州樂百氏很快接受了這個價格。從此，廣州樂百氏再也不能向別人授權，或自己來生產“樂百氏奶”。“樂百氏奶”被正式“過繼”給了何伯權。
事情如果到此為止，倒也不錯，大家關了門是兩家，開著門還是一家。退出了奶類市場的廣州樂百氏當時還有另一主導產品——樂百氏礦泉水。盡管水和奶各有其主，但借助“樂百氏”品牌的威力，水也暢銷不已。一時，雙方似乎相安無事，但半年後，一個意外的插曲出現了。
1996年夏天，樂百氏礦泉水在其主要市場湖北遭遇重創。不少假冒樂百氏之名其實是從自來水管灌進來的“礦泉水”，使得正在抗洪搶險的解放軍戰士大鬧肚子，而實力弱小的廣州樂百氏無力應付這種局麵。媒介曝光後，“樂百氏”的名聲一落千丈，水的形象連累了奶，“生父”的黑鍋要“養父”背，不少輿論把矛頭對準了中山樂百氏。畢竟沒有幾個人知道：此“樂百氏”非彼“樂百氏”。
何伯權決心向“樂百氏”不爭氣的“生父”最後開戰，他要全麵收購廣州樂百氏。但廣州樂百氏不甘就範，它還有一點實力，還有抵抗的餘地。這一次，何伯權決定借助杭州娃哈哈的實力來擊垮廣州的樂百氏礦泉水。
驚人的一幕在香港出現了，中國兒童營養保健品市場的兩個最主要對手——樂百氏的何伯權和娃哈哈的宗慶後舉行了一次悄悄的會晤。當時“娃哈哈”是在兩條戰線上與“樂百氏”交戰：在奶類方麵是與中山樂百氏，在水的方麵是與廣州樂百氏。何伯權希望借宗慶後之手在瓶裝水領域猛擊廣州樂百氏，使其無法抵抗下去，這樣他可以順利收購。而宗慶後則看到了一個“光明”的前景：娃哈哈去此強敵，將成為中國瓶裝水的龍頭老大。各有所得，皆大歡喜。
不久，在武漢出現了大量低價的正宗娃哈哈純淨水，名聲已嚴重受損的樂百氏礦泉水全麵潰退，廣州樂百氏麵臨生存危機，再沒有與何伯權討價還價的餘地。從此，“樂百氏”品牌完全被何伯權握在手中。
讓宗慶後始料不及的是，完成了“品牌統一”大業的何伯權迅速進軍瓶裝水市場，投資2億元引進世界最先進的設備生產“真正”的樂百氏純淨水，並重返武漢市場一舉成功。
何伯權無疑稱得上是一位經營大師，一位深諳乘勢創業的大師。
2.乘勢任勢成大業
商機往往和商機連在一起，因此，每個創業者都希望求取勢能，隻有那些通過自身的努力，創造能增強自身能量的環境，謀得有利於發展的資源，才能成就大業。
任勢的矛盾主要方麵在於己方，這是《孫子》論任勢所指出的。任己大勢，在孫子看來，其核心是“投之亡地然後存，陷之死地然後生”（《孫子·九地篇》）。即隻要使士兵處於一種危迫之勢的地位，就能使之不容或己，勢不由人，人自為戰，怯者不得不勇，弱者不得不強，因而形成我方的銳勢。更詳細一點說就是：“投之無所往，死且不北，死焉不得，士人盡力。兵士陷則不懼，無所往則固，深入則拘，不得已則鬥，是故其兵不修而成，不求而得，不約而親，不令而信”（《孫子·九地篇》）。
李嘉誠是香港著名的大商人，不但事業有成，而且他本人的人品和商業道德亦為人們廣為傳頌。下麵說的這個故事充分說明了本章的主題“乘勢任勢成大業”。
1966年底，低迷了近兩年的香港房地產業開始複蘇。
但就在此時，內地的“文化大革命”開始波及香港。1967年，北京發生火燒英國代辦事件，香港掀起五月風暴。
“中共即將武力收複香港”的謠言四起，香港人心惶惶，觸發了自第二次世界大戰後第一次大移民潮。
移民者自然以有錢人居多，他們紛紛賤價拋售物業。自然，新落成的樓宇無人問津，整個房地產市場賣多買少，有價無市。地產商、建築商焦頭爛額，一籌莫展。
李嘉誠一直在關注、觀察時勢，經過深思熟慮，他毅然采取驚人之舉：人棄我取，趁低吸納。
李嘉誠在整個大勢中逆流而行。
從宏觀上看，他堅信世間事亂極則治、否極泰來。
就具體狀況而言，他相信中國政府不會以武力收複香港，實際上道理很簡單，若要收複，1949年就可以收複。何必等到現在？當年保留香港，是考慮保留一條對外貿易的通道，現在的國際形勢和香港的特殊地位並沒有改變，因此，中國政府收複香港的可能性不大。
正是基於這樣的分析，李嘉誠作出“人棄我取，趁低吸納”的曆史性戰略決策，並且將此看作是千載難逢的拓展良機。
於是，在整個行市都在拋售的時候，李嘉誠不動聲息地大量收購。
李嘉誠將買下的舊房翻新出租；又利用地產低潮建築費低廉的良機，在地盤上興建物業。
李嘉誠的行為需要超卓的膽識和氣魄。不少朋友，為他的“冒險”捏一把汗；同業的地產商，在等著看他的笑話。
這場戰後最大的地產危機，一直延續到1969年。
1970年，香港百業複興，地產市道轉旺。這時，李嘉誠已經聚積了大量的收租物業。從最初的12萬平方英尺，發展到35萬平方英尺，每年的租金收入達390萬港元。
李嘉誠成為這場地產大災難的大贏家，並為他日後成為地產巨頭奠定了基石。
有人說李嘉誠是賭場豪客，孤注一擲，僥幸取勝。
應該說，在這場夾雜著政治背景和人為因素的房地產大災難中，前景有較大的或然成分而難以絕對準確地預測。這樣說來，李嘉誠的決策有十足的勝券在握是不現實的。李嘉誠的行為是帶著冒險性的，說是賭博也未嚐不可。
但是，李嘉誠的冒險是建立在對形勢的密切關注和精確分析之上，李嘉誠絕非投機家。
李嘉誠在科學判斷之上冒險的膽識值得我們借鑒。他將整個地產業的災難變成了自己的機遇。
無獨有偶，2000年美國著名商業期刊《福布斯》公布的中國50位富豪之一的羅忠福，也十分善於借勢。羅忠福有今天，用他自己的話說就是比別人會利用政策。本書的第六章曾對他善於投機、冒險作過一些介紹，這裏再分析一下他借勢經營的智慧。
1976年，21歲的羅忠福在經曆了4年廣闊天地的磨煉後有幸回城了。可偌大的城市對一沒學曆，二沒資金的他並不十分友好，生活異常艱辛。但他相信路是靠人走出來的，隻要自己敢於去闖，一定會獲得成功。他首先用自己在農村積攢的一千多元錢訂購了17種報刊，潛心研究市場需求和國家經濟政策。1977年他發現中國的家具市場前景廣闊，便辦起家具廠，到1981年他成為遠近聞名的沙發大王。有了一定的資本做基礎，他又投資辦起了服裝廠、工藝廠及商店。1988年他又與深圳及貴州的幾家公司合夥興建“福海大酒店”。可天有不測風雲，這一年正趕上國家治理整頓，房地產商的日子最為難過，原來與他合作的三家公司調走資產退出合作。但他沒有退縮，他相信中國的改革開放之路是不可逆轉的。經過3年的耐心等待，他的20多層的福海大酒店終於竣工開業了，一家東南亞的財團曾以3億港幣的高價欲收購他的福海大酒店，但被他拒絕了。
福海大酒店獲得成功之後，羅忠福又乘著小平南巡談話的春風，在1992年初房地產剛剛升溫之際，將其120多幢別墅在香港拋出，成為國內房地產開發商中，第一個在香港賣樓的人。這次賣別墅，他一共回籠資金2億多元。
麵對自己的成功，羅忠福說：“是時勢造英雄，無論在中國以外的任何地方，我不可能在這樣短短的幾年中創造一個又一個奇跡，我的成功是在一個特定的政治環境中取得的，要說我有過人之處，就是比別人會利用政策，並利用這些因素發展自己。”這是羅忠福成為億萬富翁的訣竅。
3.把優勢轉換成勝勢
如何尋求優勢自然是那些百萬富豪經常思考的問題，但不善於抓住機遇，把優勢轉化成勝勢，優勢也會在不斷的發展中喪失殆盡。
我們常說要利用優勢、發揮優勢。一般來說，任何機遇都不是單獨提供給某個個人或集體的，機遇同時出現在許多人或集體之中。在機遇出現時，一是能不能發現它，二是發現了能不能利用它。利用的基礎就是力量的積累，沒有力量抓住機遇，沒有優勢超前於競爭者，機遇便會喪失。在這個意義上，機遇就是優勢，沒有優勢就無所謂機遇。自然，有時我們對已經存在的優勢缺乏自覺的認識，優勢處在“沉睡”之中，這還需要企業家的觸發。英國著名軍事家蒙哥馬利元帥說：“有可能要進行一段較長時期的奪取優勢的鬥爭，在奪得優勢之後，就應該采取大膽的行動了，當這一時刻來臨之際，你能夠斷然采取猛烈的行動，並從已知中獲得未知嗎？對於這個問題的回答，便是對最高統帥們為將之道的最高水平的檢查。”所以，機遇就是優勢，是從主觀、主體的角度講的，而從客觀、客體的角度看，機遇在於對可能性的把握。
要把優勢變成勝勢，應把握以下五點：
第一，找準自己的相對優勢。創業者能否成為百成富豪，不能隻靠雄心，而要靠自己的優勢，每個人都有自己相對的優勢，關鍵在於找準。
第二，正確認識優勢。對於自己的優勢一定要擺正找準，正確認識優勢是保持和發揮優勢的前提。千裏馬的優勢是善跑，倘若千裏馬認不準這一優勢，偏要在犁地上與老黃牛一比高低，十有八九要失敗。
第三，牢固保持優勢。任何優勢和劣勢，都有時空的界限，有彼時彼地為優勢，在此時此地可能是劣勢。對於優勢，保持不好可能瞬間即息，保持好了可能長久存在。因此，對於創業者來說，不僅要正確的判斷認識自己的優勢，而且要善於保持和發揮自己的優勢。文藝界的名人，興辦起了各種企業，據說這些由文藝界名人興辦的企業十之七八不景氣，其原因是顯而易見的。
第四，充分發揮優勢。發揮優勢的具體方式和手段是多種多樣的，就創業者而言，可發揮質量優勢，也可發揮價格優勢，還可發揮名牌優勢的方式占領市場，但有的企業卻采取“市場饑餓”策略占領市場，創業者究竟用何種方式和手段發揮優勢，隻能視具體情況而定。
第五，抓住機遇隻需要微弱的優勢。美國的大衛·威克斯萊博士對100名被試人員的智力水平測驗後發現，即使是智商最高與最低的人，他們的智力水平也相差無幾。為此他說：“人的智力相對於其他品質來說，個體間的差異比人們通常想象的要小得多。”他認為，管理工作與田徑賽馬沒有什麼兩樣，管理者不可能在競爭中以絕對優勢獲勝，因而不存在絕對優勢。然而，爭取微弱優勢——籃球比賽中領先1分，賽馬領先一鼻就是勝利，這個思想很有啟示性。當機遇到來時，競爭者紛紛伸出手去抓，優勝者隻要超出別人一指的距離，就穩操勝券了。由此，我們可以衍生出這樣一個結論：找到競爭對手的優勢、長處，采取“微弱優勢”戰略，就可把機遇抓在手裏。
在我們的慣常思維中，優勢越大越好，越有把握，越可獲取最大成果。這往往是我們的一種理想心理，而在許多情況下，並不需要占有絕對優勢，把握機遇的主動權就在微弱的優勢之中。多一張選票就使產品獲獎，稍稍獲得一點質量優勢便獲得某國訂貨合同，多做一份工作又把某個項目爭取到手，甚至多一個人的支持大局便會確定……這也告訴我們，勝利往往在最後的堅持之中。
二、借得東風好行船
名聲和威望是一種無形的力量和資產，能起到一種潛移默化的作用，初闖商海的企業可以借助別人的威望，打著別人的旗號辦事。如果能在客觀環境中，巧妙利用一切可利用的資源，壯大自己的實力，何愁事業不發達呢？
1.盡人之智，上君之策
單槍匹馬闖天下的時代已經成為曆史，成功的創富者必是懂得如何盡人之智的用人大師，特別是新經濟革命風起雲湧，盡人之智已是創辦企業生死存亡的大事，縱觀近年來中國百萬富豪們的用人謀略，不由得佩服他們的智慧。
《涇野子內篇》中《西鄰五子》的寓言故事說，西鄰共有五個兒子，“一子樸，一子敏，一子盲、一子僂、一子跛。”。西鄰將五個兒子中質樸老實的安排種地，將機敏伶俐的安排經商，將雙目失明的安排卜卦，將背駝的安排搓麻，將跛足的安排紡繩。結果，五個兒子都不愁吃穿了。西鄰安排五個兒子對號入座，各適其職的做法，就是今天所說的能、位相匹配原則。