過去講知識就是力量，現在流行的是誰最先拿到信息，誰拿到的信息最準確，誰對這個信息的分析最精辟，誰才能立於不敗之地。對於我們民營企業，不是靠國家撥款，而是靠我們自己的心血和汗水一點一滴積累起來的，那麼如何保護好這麼多年的心血的積累，使整個集團今後每一個大的決策都能夠站得住腳，使公司一步一個台階，正確決策至關重要。隻有在實現信息國際化的條件下，一個公司才能夠成功地走出國門，走向國際。
所以從這個意義上講，國際化是人力資源的國際化。如果人才資源上不去、智力儲備上不去，很難做出正確的決策，做出正確的決策也很難保證正確的實施，有效的實施也很難完成顆粒歸倉，很可能替他人做嫁衣裳，各種可能都有。因此，應該承認，通過我們的美國公司的運作，我們可以不斷把國外的最好的智力輸送到集團裏邊，建立起一條管道並不斷修粗，人力資源並不是說我們的集團要有三分之一或二分之一的外國人，重要的是國外先進管理經驗和知識。
三、以人為本，成功創富
在智慧生財的道路上，在以人為本的理念指導下，隻要你有好的創意，有足夠的行動能力和管理經驗，創富的大門就會向你敞開，這是百萬富豪們的經驗談。
中國的百萬富豪們今天麵對的是一個全新的市場，全新的時代，知識創富成為新世紀的必要趨勢，新經濟革命風起雲湧，以人為本更應是成功創富的內在要求。目前，全球經濟一體化正在向更廣、更深的領域擴展，全球範圍內的人才競爭更加激烈，“網盡天下人才，成功創我財富”正在成為中國百萬富豪們選擇的必由之路。
1.人才開發是重頭戲
“留得青山在，不怕沒柴燒。”搶占經濟前沿，開發出人才優勢，自然能夠取得卓越的業績，這已經為國內外的富豪們所證實。
在新經濟發展的今天，中國的百萬富豪們日益注重“以人為本”的經營理念，加強人才開發，把“人才”轉化為“人財”，這些成功經驗值得進一步推廣。
還是以新浪網王誌東為例，看看他在人才開發方麵是如何出高招、出效果的。
早在1995年的時候，王誌東意識到原來的管理體製已經是新浪網進一步發展的相當大的障礙，要進一步發展，就必須進行重組，引入國際風險投資。從那時開始，王誌東逐漸結識了很多投資圈子裏的人，新浪網現在的CFO-—馬克，就是其中之一。同時，這位純正的“老美”也是王誌東引進的第一位高層管理“外援”。
在整整一年的時間裏，王誌東和馬克通過無數次“艱難”的溝通，終於完成了互相的了解。我們完全可以想象當初這種溝通的難度，這不光要涉及東西方文化上的差異，東西方企業模式的差距，還會有投資界眼光和業界眼光的不同。想把所有的這些問題都很好地揉和在一起也確實夠困難的。
“但這是一個必須經曆的過程。”王誌東說，“我們引進投資的目的原本就不隻是一個錢的問題。沒有與你爭論，你怎麼能夠知道自己做得對不對呢？說實話，在溝通的過程中我們確實也學到了很多先進的東西。至少我們知道了哪些事情的哪些部分是要堅持的，哪些地方又是我們必須要改進的。”
1996年底馬克給四通利方做審計、設計公司結構的時候，曾經給王誌東提了個意見：他說你們管理結構裏麵缺一塊，缺一個CFO，也就是能夠從財務，或者說投資的角度來組織自身資金運作的人。據說王誌東當時的第一個反應就是“我上哪兒找去呢？”不過接下來他仔細一想，未來公司可能要在美國上市，最終要走向國際化，四通利方好像也確實必須要一個這樣的人才。可是找誰好呢？就這麼想著想著，他突然看到了坐在對麵的馬克，於是就開玩笑說：“幹脆你過來得了！”
“當時說完以後，大家也就是樂樂而已。”王誌東說，“我根本不敢想象他會真的過來，因為我知道他原來在羅伯森·斯帝文思的工資很高。而且是美國人嘛，能到這種‘StartUp Company’裏麵受苦來嗎？況且工資又不高。沒想到的是，兩個月之後，他一從美國回來就說要找我談談。”
其實，當時王誌東他們還沒有足夠的思想準備來吸收這麼一個人，請個100%的“老外”，恐怕想都沒想過。王誌東回來以後跟大家一商量，當下就有很多人表示反對。他們說：“他一個老外，一個‘外邊’的人，國內的東西根本什麼都不懂，工資還那麼高。況且國內有很多企業都嚐試過請老外，結果基本上都失敗了，你可別閑著沒事玩這個新鮮！”
但是，當大家平靜下來以後，經過各方麵的分析，還是隱約覺得馬克的加盟是個非常難得的機會，特別是對公司走向國際化發展非常重要。至少可以通過他作為一個窗口，進一步了解美國人是怎麼看的，了解美國人的思維方式、金融界的思維方式。特別是他了解西方先進的管理思想和企業製度，同時又經曆過美國互聯網企業神話般的崛起。王誌東最終認為把這一切綜合起來，讓馬克加盟肯定是利大於弊，所以他就下決心拍了板。不過王誌東當時確實頂著不少的壓力，也冒了很大的風險。最主要的恐怕還是一個溝通的問題，一個高級管理人員過來，跟大家沒有默契，說什麼都不懂，在公司引起內耗怎麼辦？現在想起來，他們從1996年就開始的吵架，應該說對這個問題的最終解決起了相當大的作用。
1997年1月1號，馬克終於正式來四通利方上班了。王誌東說在那一瞬間他突然意識到，尋找國際化人才，這一步原來可以走得更遠。用王誌東自己的話說就是：“馬克的加盟降低了企業發展中的時間成本和機會成本。假如我自己去學習這種金融知識和現代企業製度，可能需要沉澱兩年的時間，那麼這兩年內很多機會都會失去，同時我還得交不少的學費。”的確，原本每個人的知識和經驗都是有限的，一個企業需要的畢竟也不僅僅是一兩個“文武全才”。
因此，做好人才開發是百萬富豪們管人、用人的重中之重，隻有擁有像王誌東們這樣的胸懷，從全球化的戰略高度來認識“以人為本”的經營理念，才能真正把“人才”轉化為“人財”，才能無愧於百萬富豪的稱號。
2.運用之妙，存乎一心
識別人才、善用人才、開發人才是一項複雜的係統工程，需要在經營實踐中不斷地總結，中國的百萬富豪對此都有自己獨到的見解。而要真正認識到培養人才就是積聚財富，做到知人善任，把事業不斷推向輝煌，也不是一日之功，隻有在長期的發展過程中，多思考，多總結，才能真正做到：運用之妙，存乎一心。
百萬富豪謝克人做過許多工作，市場推廣，產品營銷，業務網絡發展，但他最拿手的則是行政管理工作，在談到如何知仁善任時，他興致頗高，出語驚人，常有新鮮的內容閃出。
謝克人對於人才的提拔最忌諱拔苗助長。看好一個苗子，會在要升他做經理之前的一年就和他談：“我覺得你有做經理的潛質。”被上司說有升經理的潛質，誰不想照上司的話去做，最後當上經理。謝克人的話是：“從現在開始你做事要有一些變化：第一，想事情的時候，不能老站在原來的位置上，而是要想一想如果我是老板，應該怎樣做？員工們常常抱怨，我又不是領導，我幹嘛要替領導著想，懷有這種心態永遠都當不上領導；第二，會安排一些你工作以外的事情讓你做，比如小組的活動，請你做組長，讓你組織、安排、計劃一些事情；第三，我不在的時候，會請你代替我做些事情。”
這樣安排培養對象做上半年，謝克人又會找到他說：“從今天開始公司最難的事情，大家都不願意做的事情，會找你做；做好了，也不會在公開場合表揚你；以前你做成這件事情應該拿獎，但現在都沒有了。”
謝克人會解釋這樣做的原因：“你要做經理，到今天這個地步，已經用不著在我麵前表現給我看，而是要表現給人家看。你以前做得已經比一般人出色了，再給你一個獎也沒什麼意思，現在最緊要的是讓將來你要領導的人都服你。要是現在好多東西都給你，你升上經理之後，人家就比較難服你，因為你一直在跟你的手下爭東西。因此，在這個時候再給你任何獎勵都對你沒有任何好處。”而且，“你在彙報工作的時候千萬注意不要再講你做得多麼好，你一定要講人家做得怎麼樣，做得怎麼好；即使是你力挽狂瀾，你也不要講你怎麼樣，應該講多虧大家共同努力度過了難關。其實，你不講大家也清楚在很多事情上你起了關鍵作用，但如果你多講半句，就會把整個事情都弄壞了。”
謝克人會把獎勵給這個人的副手，“我讓他知道這個獎給他，是因為你讓了出來，所以，當你做了經理，他就是你最重要的得力副手。這個禮物比什麼獎對你都重要。”有了上一個台階的大獎，誰還會去爭那些小獎，這個道理誰都明白，但如果沒有人事先對你說，沒有人向你交這個底，那麼，個人在一個組織裏麵追求提升的辦法隻能是和自己同等資曆的人去爭一切的“功名”，否則，有誰會承認你？
對個人來說，最困難的是承認別人比自己強，看到原本同自己一樣的人升職，誰心裏都不是滋味。而被提拔的人一定是很“強勢”的人。如果此時此刻，這個人還一定要表現出自己是最“強勢”的，自己得到提拔是理所當然的事，那麼，就很容易被嫉恨。“剛作經理的時候，你做具體事情的能力絕對是最好的，但是再過一年兩年三年，新人新技術迭出，那個時候，就要靠大家了。第一天上來，誰不服氣，你可以自己幹，但是以後呢？而且，如果你堅持你最能幹，下麵的人就很難幹，什麼都是你幹得好，他們還幹什麼？”
在謝克人看來，給比自己高出幾級的人做助理也是培養人的一個行之有效的方法。“一個經理在其成長的過程中到達一個階段會停滯不前，這個時候就需要給他新的眼界。做很高級別人的助理可以跟著他處理所有的事情，你的級別雖然和他差得很遠，但這不妨礙你看他怎樣處理事情，怎樣看待事情，在這個層麵上，你可以看到許多高層的信息以及策略性的東西；同時，你要麵對很多高級的經理，他們也比你高出幾級，但因為你是更高級別經理的助理，你就可以吩咐他們做事情或者和他們合作做事情。”
另外，很多人願意把最得力的人留在身邊，這樣做可以讓自己很省心，而且業績也會做得很好。但謝克人不是這樣，在IBM香港公司做客戶服務部經理的時候，謝克人把很多得力的幹將推薦到了IBM香港公司的其他部門。
“抓住能幹的人，一次不放，兩次不放，但經過幾次後，這個能幹的人很快就會明白，自己原來就是為你賣命的。自己在為你拚命，而你卻沒有為他的前程考慮，沒有為他的利益考慮，慢慢地他的積極性就會下來，能幹的人也會變得不想辦事了。”
“長江後浪推前浪，如果我不出去或者沒有得到提升，我下麵的人就上不來，怎麼辦？在一個大公司裏麵，有很多部門缺人。我看到有這樣的機會，我會和我的幹將講，他如果看到一個機會也可以跟我講。”
把幹將推出去，謝克人一般要做三個月、六個月，甚至一年的計劃。“在這段時間中，我會指導他把新的工作補一補；要求他把現在做的工作交下去，具體辦法是把現在所做的事情按照流程都寫出來，然後，把它教給接班人。”
謝克人這樣做的成效從來沒有一次令他失望過。“被推出去的人會加倍努力地把目前的事情做好，把接班人帶上來，學會把新工作搞好。”
“我這樣做，對他來講是一件好事情，他覺得我沒有擋住他，總在為他尋找機會；對接收他的部門是一件好事情，我給了它一個好手；對公司是好事情，人力資源得到了合理的調配；更重要的是對我的部門，他走了，他下麵所有的經理每個人都可以提升一級，這是多麼開心的事呀。”位置是一個組織最為重要的資源，當本組織內部資源有限時，謝克人會在組織以外去尋找。
謝克人認為，作為一名經理人應當避免意氣用事，做事情之前先要考慮一下將要達到的目的是什麼，氣憤的時候所做出的事情和原本的目的很多時候是相悖的。“手下所做的事情令你很生氣，但是，你的目的還是要靠他來為你做事，如果這個目的時刻都想得很清楚的話，你就不會對他大發雷霆，因為讓他難受，不是你的目的，讓他做事才是你的目的。”
謝克人對職業經理人的角色充滿樂觀，當被問到“經理人是否隻是資本的一個棋子的時候”，謝克人認為我們的思路不對。“如果這樣說，誰都是一個棋子，連克林頓都是一個棋子而已，如果把這個問題這樣細化下去，誰的命運又掌握在自己手中？問題的關鍵不在於自己是否是棋子，而在於作為一個棋子，自己有沒有發揮棋子的能動性，將自己的小棋盤下好。”
謝克人不同意說大公司裏麵的條條框框會束縛一個經理人的手腳。“規章製度並沒有把人管死，規章製度隻規定了一些基本的東西而已，還留有很多空間供個人發揮，供個人創意。很多人沒有創意，沒有把新東西做出來，就歸咎於規章製度束縛了自己，實際情況不是這樣。”謝克人把缺乏創意的原因歸為兩個：（1）自己沒有能力去創意；（2）有能力，但怕犯錯誤，怕麵對失敗。“新的東西一定是人家都沒有嚐試過的，成功的另一麵就是失敗，不是每一個職業經理人都能勇於直麵失敗。”
在謝克人眼裏，隻懂得守規章的公司是一個“死”公司。“為什麼要有規矩，如果就我們幾個人都很能幹，就用不著什麼規矩，但公司大了以後，人員素質參差不齊的時候，人和人需要配合的時候，就需要規矩。但是做經理的看規矩和普通員工看規矩應該不同。普通員工看規矩看的是數字，是九點零五分不是零六分，是做三遍不是做四遍，這些對剛上班的人很對，也很有必要，他不用想別的事情，隻要按規矩做就行了。但作為一個經理，看規矩就應該不同。規矩是人寫出來的，作為經理要清楚寫規矩的人為什麼要這麼寫而不是那樣寫，寫這條規矩是出於何種考慮。另外，規矩隻能是一條、一段，最多是一本書，但環境是不斷變化的，如果經理人不了解寫規矩人的意圖和思路，僅靠規矩解決不了現實環境中千變萬化的問題。現實是隨時變化著的，規矩也要變，但什麼時候改變呢？就是經理人了解到環境和規矩的差別，自己主動去改變。”謝克人認為，從對待規矩的態度中，能夠衡量出一個人到底是一般員工，還是經理。
盡管謝克人在IBM中國公司掌管的PC部門，是IBM中國公司中最獨立、最少受束縛的部門，新的創意很多，但謝克人還是在自己的工作年齡還有十年的時候，離開了已經工作了30年的IBM。“我希望做一點事情，讓人覺得是謝克人闖了一番，做出來的東西有很多的‘我’在裏麵。我的做法有我的一套。”在這種心態下，謝克人遇到了俞新昌。“我不是獵頭公司挖來康柏的，一分錢都沒給獵頭公司。俞博士說有這麼一個機會，我想試試看。因為，康柏才隻有16年的曆史，許多東西都在改變。”謝克人喜歡做能夠最大限度發揮才能的經理人。
現在中國的機會很多，很多年青人卻選擇創業。謝克人認為，個人發展最理想的狀態是在企業裏很快學到很多東西，然後，再去創業。因為許多東西必須用失敗來學習，而且企業是一個大環境，可以互相幫助成長。“如果我有今天的經驗，回頭30年，我肯定去創業，但如果一切還要從頭開始，我還是要做經理人。”
“這個社會上有企業人、生意人、政治人、宗教人、藝術人、學術人等等各式各樣的人，每種人都不一樣，每種人都有每種人不同的回報和感受。在大多數人看來，外國政治家都是講假話的，但是，你看他也還是洋洋自得的。經理人和生意人所做的內容很一樣，但概念很不一樣。生意人滿足於這個賬由我來算，經理人滿足於操作的是大盤，影響大。”
但不管怎樣，作為一個經理人如果隻學會師傅交給的幾招，那麼很快就會被時代淘汰。“這樣的人在一個企業不會長久地待下去，隻能是跳來跳去，為了跳槽而跳槽。”
謝克人對用人有自己獨到的見解，這也是他在長期的經營過程中的經驗總結。悟出其中的道理，做到運用之妙，存乎一心，對於百萬富豪們的事業發達定會有所幫助。