其次，要做到知人善任，人盡其才，各盡所能。
企業能否發展，能否做到知人善任是個關鍵。一位外國老板講：“創富者應當花百分之四十或更多的時間用在選人、用人的各種工作上”，此話的確很有道理。
古人對於知人善任，是有許多成功經驗可資借鑒的。諸葛亮認為知人要做到以下幾點：“問人以是非，而觀其誌；窮之以辭辯，而觀其變；資之以計謀，而觀其識；告之以禍難，而觀其勇；醉之以酒，而觀其性；臨之以利，而觀其廉；期之以事，而觀其言。”
下麵我們再來看兩則善於用人的案例。
□長江實業：惜才不惜金
馬世民是英國人。1966年，馬世民來到英殖民地香港，進入最負盛名的怡和洋行工作，一幹就是14年，很得怡和器重。
70年代末的一天，馬世民代表怡和貿易來長實推銷冷氣機，希望長實在未來的大廈建築中，采用怡和經銷的冷氣係統。
他竭力要見李嘉誠。李嘉誠並不過問這一類“小事”，還是同意會見這位“鬼佬”經理。
這次會麵，彼此都留下深刻印象。
馬世民自我評價說：“目前來說，我的能力和經驗還有待於邊幹邊學。但香港是這樣，隻要你拿出真本事來做生意，你就會學得很快。”
馬世民還說：“我屬龍，用你們中國人的話說，是龍的兒子。”
李嘉誠也屬龍，不過比馬世民整整大12歲。
李嘉誠與馬世民就好些話題交換了意見，對這位“龍老弟”頗有好感。
1980年，40歲的馬世民決定告別打工生涯，自立門戶創立Davenham工程顧問公司，承接新加坡地鐵工程。
1982年後，李嘉誠與和黃行政總裁李察言在“立足香港”問題上分歧加深。李察言去意已定，李嘉誠積極特色接任人選，竭力拉馬世民加盟。
1984年，李嘉誠透過和黃收購了馬世民的Davenham公司，委任他為和黃第二把手——董事行政總裁。
馬世民一上任，便為和黃賺大錢，並輔佐李嘉誠成功地收購港燈集團，是當時華資進軍英資四大戰役（李嘉誠收購和黃、港燈，包玉剛收購九龍倉、會德豐）中的一役。
我們不禁為李嘉誠思賢若渴、愛才如命擊節叫好。
李嘉誠為了得到馬世民，竟然將馬世民的公司一起買下！
徐文榮：善於發現與網羅人才
中國橫店集團總公司董事長徐文榮一貫堅持以人為本的經營理念，有著自己獨特的人才觀，善於網羅人才，發現人才，培養人才，這在事業發展中是不可缺少的素質。
不少人喜歡把橫店集團的發展，都說成是徐文榮的功勞。但徐文榮卻說：“即使我渾身都是鐵，能打幾顆釘？”他說，作為集團總裁，他的工作僅僅是發現、網羅、培養與使用人才——經營管理人才和科學技術人才，而集團公司的發展就是依靠他們。
確實，徐文榮善於發現人才。現年44歲的常務副總裁金欽良，同他合作得並不早，但他早就注意到這個年輕的村黨支部書記，具有一步一個腳印的務實精神和善於協調人際關係的靈活作風。1984年，他突然到金欽良家裏，要金欽良出任輕紡廠廠長。金欽良愕然，他正準備出門當包工頭去呢！東陽是全國著名的建築之鄉，它有10萬建築大軍分散在祖國各地。金欽良正想帶幾支建築隊出征，連工程都已落實了。徐總的話很幹脆：“你如想個人發財，你出動；如想橫店人共同致富，你留下。”金欽良留下了，把個輕紡廠辦得成績斐然。集團一成立，需要一位負責經營管理的副總，剛滿40歲的他在民意測驗中幾乎得了全票。
徐文榮特別注重引進科技與其他人才。全集團14000名職工中，引進人才約1000人，其中放在關鍵職位上的有360人。在這360人中，有高級職稱的38人，當過副縣級以上幹部的36人，他們都在集團公司中發揮了重要作用。原是浙江省地礦局高級工程師的李致中，就是其中一例。他1987年回鄉，辦過個體廠、校辦廠，後為東陽市政府聘請去辦國營廠。他在開發化工產品上很有一套，但國營廠行政幹預過多，又加內耗嚴重，李工一度竟每天都要接到匿名的辱罵信、恐嚇信；最後，甚至連調查組也進駐工廠了。他正焦頭爛額時，徐文榮向他伸出了手。原來，徐文榮在李工剛回鄉時就結識了他，見他當時收入少，妻子又生病，便給他送去了5000元。這時見狀，便邀請他到集團公司來開發有機輕工產品，李工欣然應聘，當年就為集團創利50餘萬元，次年350萬元，第三年竟達800多萬元。除了引進人才，徐文榮還在全國各地科技界聘了120名高級顧問，以備谘詢。
當然，從長遠說，更重要的是培養本地的人才。徐文榮曾先後送出500多個青年人，到全國各高、中等院校培養，其中浙江大學、西安交大等3校竟有專門的“橫店班”。集團每年為青年們支出的學費就達200餘萬元，集團公司還在橫店鎮開設自己的職工技術培訓學校，現已輪訓4000人。徐文榮當然更注重青少年的基礎教育，他除辦好全鎮的小、中學與中專技校外，1994年還先後撥款1300萬元辦起了民辦大學。這些由集團公司自己培養出來的技術專家，在集團中發揮了很大作用。32歲的集團副總裁何時金，15年前考大學，以9分之差落榜。當時他很悲觀，徐文榮說：“青年人的路多得很，怕什麼？”不久便送他到陝西那個磁性材料廠學技術。初去時，下了火車，他連門也不敢出，一年後，他學得技術回來，當了磁材廠廠長。第一年，工廠僅盈利10餘萬元，工人年終獎人均60元。比起周圍成百上千地分獎金的其他各廠，何時金覺得自己抬不起頭來。但徐文榮說：“一回生兩回熟，今後能辦好的！怕什麼！”果然，10年後，這個廠已發展為橫店集團所屬“東磁”子集團，主要產品80%遠銷國外，1993年下屬10個廠的總利潤竟達2500萬元。
徐文榮自己對生活的要求很低，出差時，隻要不陪客，往往上小店吃碗拉麵便算一餐。但他提出一個口號：“求三高，給三高。”“求三高”是集團求高學曆、高技術、高管理才能的人員，“給三高”是給予這些人高工資、高獎金、高享受。1993年，高工李致中，由於貢獻大，竟得了28萬元與2套房子的獎勵。集團現已投資2000餘萬元從事專家宿舍、度假村的建設，徐文榮把它們叫做“引鳳工程”。他說，種好梧桐樹，才能引鳳來嘛！”
2.士為知己者死
百萬富豪們之所以能富之更富，贏得天下，其關鍵在於他們能對各種人才待之以禮，委之以任，施之以惠，最後用真情贏得天下。
市場經濟飛速發展的今天，尊重人才，禮賢下士應該是經營者的美德，以心換心，吸引有才之士，有誌之士共創一份事業，仍有著全新的意義。未來的百萬富豪們更要以此為鑒。
但凡一個事業良好發展的部門，其下屬部門都有一批有才幹的主管人員。如何使這些人安心於本職工作，並長期保持一股工作的衝動勁，這是創業者在管理和經營中的一個重要課題。為了解決這個問題，美國的一些大公司研究出不少方法，其中之一就是充分信任他們，不斷鼓勵和激發他們的創業精神，做到人盡其才。
鼓勵創業，就是鼓勵人才冒尖。實際上，在所有百萬富豪的企業裏，都有各種各樣的專門人才。能否發揮他們的作用，關鍵看創業者是否善於識別並任用人才。
億萬富豪們領導的企業經濟效益一般都很高。職工為了公司的利益努力工作，拚命三郎屢見不鮮。成功的經驗在於，他們注重善待員工，把對人的管理放在首位，其次才是對資本的管理。所有公司都十分重視勞資合作，不把勞資雙方搞成僵化的對立關係，所以工作場所的效率很高。他們有六點做法值得借鑒：
第一，努力建立一個平等的工作場所，工資差異盡可能縮小，福利和額外津貼比較平等，大家的關係都處得比較和諧。
第二，在一般情況下不願解雇工人，使工人有較大的職業保障，不必為失業發愁。
第三，在公司內提倡互相忠誠的精神，雇員以忠誠於公司的事業為自豪，很少發生雇員自動辭職的現象，保證了公司內部人員的相對穩定。
第四，注重對下屬職工的職業培訓工作，由公司出錢送職工去上學，即使是很容易帶到其他公司的技術，也毫不遲疑地加以培訓，不惜花費錢財、精力和時間，努力提高本單位職工的業務能力。反過來，雇員也會對公司的知遇之恩湧泉相報。
第五，注重把工人培養成多麵手，而不是隻會一種工作的勞動機械。
第六，培養職工的參與意識。勞資雙方經常就公司的重大決定舉行正式的聯席磋商，對公司發展的信息資料不向職工保密，很多工作是在集體的智慧下共同完成的。
我國目前正在嚐試勞動管理的製度化，在依據規章製度對職工進行“控製”的同時，也要注重管理的人情化。如果機械地被規章製度牽著鼻子走，不注意管理中的人情化，有時反而會使管理的功效大大降低。因為控製得太嚴，反控製的情緒就會猛漲，企業就很難取得經濟效益了。人是企業中第一寶貴的因素，因為鈔票掉了可以賺回來，機器壞了可以換新的，但如果失去了職工的向心力，恐怕花再多的錢也買不回來。隻有贏得人心，才能“士為知己者用”，企業才能取得經濟效益。不僅企業管理要有人情味，在經商中同樣要有人情味，“用人之術，收心為上”就是經商中的一大秘訣。
科龍集團老板許繼海深諳這一秘訣。
為了保持科龍集團強勁的發展態勢，爭創世界名牌，實現全球戰略，必須有一支陣容強大的人才群體作後盾。正是基於這一認識，許繼海對育才工程高度重視，從人力、物力和財力上給予大力支持。10年來，派員參加國內各類培訓班6200人次，經費300多萬元，出國考察培訓600人次，投入資金800多萬元，總共投入2100多萬元用於軟、硬件環境的改善。在集團內部成立職工技術學校，教學設施和師資力量已初具規模，切實做到培訓對象全員性、各異性；培訓內容全麵性、實用性；培訓方式多樣性、靈活性；培訓進程階段性、延續性。
精心組織，講究實效。在大力實施育才工程的過程中，許繼海領導的科龍集團堅持“麵向市場、麵向企業、麵向世界、麵向未來”的方針，采取理論學習與解決實際問題相結合，按需施教，學以致用，提高培訓效果；普及培訓與重點培訓相結合，在普及提高員工文化知識、操作技能的基礎上，重點抓好各級幹部和業務骨幹的培訓，特別是高層管理幹部培訓；專業培訓與知識更新培訓相結合，脫產培訓與業餘培訓相結合，國內培訓與國外培訓相結合，培訓與使用晉升相結合。實現多層次、多形式、多渠道、多學科的教育培訓，做到組織落實，規劃落實，經費落實和場地落實。從科龍集團的長遠發展出發，立足現實，展望未來，許繼海還製定了《儲備、培養、提拔中高層管理幹部實施方案》。
在實施育才工程時，許繼海領導的科龍集團注重處理好兩個關係：一是既重視對管理骨幹、技術人員的培訓，又抓好職工教育；二是既注重廠外培訓，也狠抓廠內培訓，達到雙管齊下的效果。建立一支有理想、有道德、有文化、有紀律的工人隊伍是科龍集團的一項長期任務，針對企業實際，開展上網培訓、轉崗培訓、適應培訓、提高培訓和達標培訓，力爭做到：“缺什麼，補什麼；幹什麼，學什麼”，使職工培訓工作有係統性、針對性、計劃性和實用性。尤其注重工人技能培訓，進行技術等級考核。培訓的範圍廣、內容多，並依據企業發展需要，不惜重金多次聘請國內外專家學者來廠作專題講學，僅1997年舉辦各類培訓班和專題講座1024場次，參加學習的幹部職工共62358人次，全公司人均受教育時間達35小時。
在實施人才資源開發戰略時，許繼海不但積極引進人才和大力培訓人才，而且還非常重視科學管理人才、合理配置人才和大膽使用人才，把極大調動人才的積極性和充分發揮人才的作用放在各項工作的首位。
在人才使用上取得重大突破：一是打破常規，改革傳統人事製度。在選人機製上實行幹部職務聘任製，打破幹部、工人界限，創造了一個公平合理、平等競爭的選人環境。二是打破鐵交椅，引入優勝劣汰的競爭機製。在用人製度上建立起幹部能上能下、能進能出，富有生機和充滿活力的用人機製。推行幹部見習製（一至二年），以考察被晉升提拔人員是否能勝任本職工作。三是實施專業技術人員廠內職稱聘任製，實行薪酬與崗位、職責、能力、業績掛鉤，起到激勵作用和示範效應。正因為集團多年來一直在致力於營造一個寬鬆、和諧的環境，才使不少優秀人才脫穎而出。對組織管理能力和業績突出的同誌，不分南北、不分男女、不分資曆、不分學曆，都大膽提拔、委以重任，培養和造就了一批敢於開拓創新，善於經營管理，熟悉國際貿易，懂得市場行情的人才，為科龍集團發展壯大作出了卓越的貢獻。
知人善任，還須用人不疑。作為領導人，要給予員工充分的尊重與信任，如果你對部下懷有某種疑慮，不如幹脆不用，以免挫傷員工積極性，結果兩方都受損失。因而作為企業主管，你如果作出任用決定，就一定要明確責權，放手大膽地使用，讓他充分地發揮自己的創造力。
知人善任，還須學會留住人才，人才流失的原因可能很多，但最重要的原因可能是未能給人才一個價值得到體現和回報的環境。
中國有句古話叫“得人心者得天下”，管理者必須試圖將人才流失控製在最小的範圍內，才能保證事業的正常經營和順利發展。作為經營者，首先要轉變觀念，正確認識和利用人才的成長周期，樹立“能者上，庸者下，平者讓”的觀念，為公司創造一個良好的施展才華，實現價值的環境。其次要強化感情投入，創造融洽、和諧的氣氛，重視員工之間，員工與上級之間的溝通和理解。再者為了應付可能出現的人才流失，經營者還可對內提前建立人才儲備製度，對外時刻注重不惜重金、誠心誠意聘用人才，這樣才能為自己營造一個良好的人才氛圍。
3.組建“國際縱隊”，迎接新技術革命
新經濟革命席卷全球，百萬富豪們置身其中，自然是八仙過海，各顯神通，其中人力資源的國際化戰略頗為奏效，天下人才盡為我用，這也是中國的百萬富豪在新世紀裏積極應付時代潮流的明智之舉。
新經濟的飛速發展，也在神奇地造就一個又一個百萬富豪。但中國的富豪們在新時代裏更注意吸收那些具有全球氣魄的人才，回應新技術革命的挑戰。
東方集團掌門人張宏偉在經營自己的事業時，對人的問題頗有感觸。
張宏偉說：人的因素第一，我們要成為國際化跨國集團，我們這撥人就要成為國際型人才，要立體地進入國際市場。一個集團能發展多大的規模，就要看經營者能夠容納多少人才，有多少人才真正在企業家身邊，這是關鍵。對於人才問題，各個企業家有各自的分析，有人說企業領導人就是兩件事，一是出主意，一是用人，但我認為企業家出主意還在其次，用好人最重要。
決定企業競爭力的軸心是能否正確地把握住信息和技術，並加以運用。我們搜集信息很多，但什麼是正確的，如何去篩選，怎樣發揮信息的作用，這是至關重要的。集團馬上就要建立國際信息網絡，所有海外公司、外地公司都要聯網。我們自已這個網絡公司建立起來以後，再根據業務需要，逐步與世界其他網絡對接，形成一個強大的信息網，再用大批人才去分析整理這些信息，拿出我們企業運用這些信息的方法策略。