在商場中摸爬滾打多年的徐德山深知，再好的產品，宣傳跟不上，銷售員跑斷腿也很難打入市場。一開始，他就從清欠回來的有限資金中撥出宣傳經費，確定了以信陽地區為重點，向省內外輻射，多種宣傳並舉的銷售戰略。在《信陽日報》、信陽電視台，徐德山首先發起了廣告衝鋒，轟動效應令人耳目一新。與此同時，為了擴大宣傳範圍，徐德山又先後推出燈箱廣告、路牌廣告、電話號碼簿彩版廣告，把果品廠的山野菜係列風味更直觀地展示在人們麵前。由於宣傳對路，不僅消費者購買踴躍，經銷商也紛紛主動上門，果品廠生意火爆空前。
能成為百萬富豪，其自身素質是有著過人之處的，徐德山就是這其中的一個代表人物，當然，像他這樣的百萬富豪在中國還有很多，很值得創業者借鑒。
2.強化超前意識
超前意識是一種良好的心理素質的體現，它需要敏銳的洞察力，高屋建瓴的商業眼光，果敢的商業判斷力，沒有超前意識的創業者是難以在競爭激烈的經濟大潮中揚帆前進，成為最後坐上百萬富豪交椅的人。
超前意識是一種時刻追求進步和發展的良好心理氣質，但它並非是治愈企業裹足不前之症的惟一靈丹，超前往往建立在對形勢的高瞻遠矚基礎上。
正如沒有空中樓閣、沙灘城堡一樣，任何高屋建瓴的眼光都需要踏實的基本功。當今時代，經濟競爭日益激烈，創業者尤其需要具有高屋建瓴的思維，隻有這樣，才能在風雲激蕩、波濤洶湧的商海中把握航向。位居2000年中國大陸50富豪排行榜第八位的徐文榮就是依靠超前意識和高屋建瓴的眼光，同時借勢高科技取得了令世人矚目的成就。
徐文榮最早從走村串戶的貨郎起家，他雖懂得無工不富無商不活的道理，但當時的社會條件卻不允許他有發展的機會。後來雖然徐文榮當上了不脫產幹部、區團委書記，但由於三年自然災害，他又被動員回到橫店家鄉務農。不久，他便被鄉親們選為村黨支部書記。浙中丘陵地帶，若論風光，確實不錯，但論良田，就不多了。以橫店而言，人均隻有半畝！村支部書記徐文榮看見村民們過著貧困的以至饑饉的生活，犯愁了：農民們怎樣才能溫飽，才能富裕呢？就靠這人均半畝土地？就靠這自給自足的封閉式經濟？
他想：我是個支部書記，我有責任使父老鄉親富裕起來。他不顧禁令，偷偷帶領村民辦了糧食加工廠、五金廠、木雕廠。果然都賺了點。徐文榮便用這錢在村頭建小拱橋，在街上建影劇院。這為村民們帶來了希望，卻也為徐文榮引來了大禍。他理所當然地成了“全村最大的走資派”。今天高帽，明天遊鬥。常言道死罪好受，活罪難熬，徐文榮見勢不妙，便腳底抹油，逃掉了。這一來可苦了他的妻子何彩仙。造反派用稻草紮了個徐文榮的模擬像，叫她背上，挨村遊鬥，一次，兩次……一直到150次。她手中牽著一個孩子，懷中抱著一個，從這個村被押到那個村。她屈辱的眼淚灑落在八麵山下的土地上，她實在不懂：使村民日子好過點又有何罪？
1975年，由於各國營絲廠動蕩不安，怠工、停工頻頻，省裏決定讓蠶繭生產區的農民自己辦繅絲廠。公社去找徐文榮籌辦。徐文榮緊緊抓住這個難得的政策性機遇，以最快的速度，在全省率先把絲廠建成、開工了！
徐文榮把橫店絲廠辦得蒸蒸日上。但他並不安分。粉碎“四人幫”後，他看見當時尼龍、腈綸針織品暢銷，便抓住機遇辦針織廠。但是，他知道正式送批，是一定不準的；於是他在絲廠裏辦起針織車間，生產五顏六色、鮮豔奪目但又價格低廉的尼龍衫、腈綸褲。這剛剛適合略略鬆動但又未富起來的城鄉人民的需要。他把產品一車車運到附近一個中等城市去，一車未到另一車便賣完了，汽車開得再快也來不及。他用這個“母雞懷裏孵小雞”的辦法，先後辦起了針織、內衣等廠。
1978年，中央推出農村改革的政策。那時，國家雖鼓勵農民興辦鄉鎮企業，但嚴格規定：一要為農業服務，二要為國營企業拾遺補缺。徐文榮從自己的實踐中感到，恰恰隻有突破“就地取材、就地加工、就地銷售”框框的針織、內衣等廠，才能為橫店人帶來更多的財富。於是，他又啟動了他的超前思維：農村市場經濟雖然比過去的自給自足的封閉式經濟要好，但這一市場畢竟太狹小，它不可避免地要製約生產的發展，若想農村經濟大發展，看來非闖入國民經濟大市場中去不可。
於是，他根據市場信息，辦起一個又一個各種各樣的紡織廠、針織廠、建材廠；還以一個傑出經營者的特殊敏感，去捕捉信息、抓住機遇。一次，他見有一個在西安某大工廠工作的東陽女婿回來探親，覺得這是一個捕捉信息的好機會，就開了拖拉機把他從杭州接來橫店，向他請教：現在市場上最需要什麼產品？這個女婿告訴他，目前磁性材料國家緊缺。他馬上與當時的公社副書記任殿元遠征數千裏，到陝西去引進磁性材料生產線。他認定：全國那麼多電視機，收錄機、那麼多高音喇叭，發聲玩具，它們都需揚聲器、發聲器，而製造揚聲器、發聲器就需要磁鋼、磁片什麼的。這是一個廣闊的市場！實踐證明了徐文榮決策的正確；磁性材料係統產品，不久後就成為橫店最大的支柱產業。
當然，徐文榮的這種超前思維、超前行為不是沒有阻力的。鎮裏有個領導幹部說：“企業發展了，修正主義也培養起來了。”他還說：“徐文榮這個人，論本領，可以當皇帝；論罪行，可以槍斃！”但是，黨的改革開放政策卻一直支持著徐文榮。1984年，中央轉發農牧漁業部《關於開創社隊企業新局麵的報告》，取消了對鄉鎮企業發展的多種不合理的政策限製。這不僅說明了徐文榮的超前思維是正確的，並且還說明黨的政策本就來自人民群眾的創造。而這時，徐文榮又開始了他新的超前思維了。他常掛在嘴上的幾句話是：“鄉鎮企業不僅要突破農村小市場，並且還要突破國內市場，到國際市場上去。如果不麵向世界，不發展高科技產業，永遠沒有出息。人說我們‘求高圖洋’，說對了，我們正是這樣！”
為了充分發揮橫店的整體市場競爭力，1990年徐文榮又組建了中國鄉鎮企業中的第一個集團公司橫店企業集團。1994年，該集團年產值達17億元。思維超前的徐文榮永遠不會滿足。1996年，他又組建了八麵山影視基地，攝製了引起轟動的《鴉片戰爭》。1999年，徐文榮慧眼獨具，創建了自己的磁性材料公司，使企業拓展到了化工生產領域。思維超前的人永遠不會落伍，在鄉鎮企業中越戰越勇的徐文榮正以充沛的精力謀劃自己更加宏偉的藍圖。
3.多維思路，立體構想
新經濟是一種新型的經濟，它需要的人才也應該是一種新型的人才，這種人才具有很強的創新能力，因此，擁有多維思路，能夠立體構想，必能夠創業致富。
百萬富豪創業初期，明確的思路，多維的構想促使他們能抓住機遇，瞄準方向，大膽決策，最終取得成功，並能在發展中立於不敗之地。
人的思維不能局限在平麵裏，應擴展到三維、四維以上的空間。
以智謀取勝，就是能麵對現實與未來、作出較正確的分析與判斷，對成功路上的種種問題想出各種各樣的辦法、方案、絕招，從而解決問題，達到目標。
那麼，以智謀取勝的百萬富豪們具備哪些基本素質呢？
“自古有謀勝無謀，良謀勝劣謀。”為什麼有的人足智多謀，有的人卻少智乏謀呢？同樣是經營企業，各有各自的智謀方法，但為什麼有的人成為百萬富豪，有的人失敗呢？
識廣智高，有了廣博的相關知識和充足的相關信息，我們就能對現實與問題分析判斷得更準確，對未來和不確定因素預測得更正確。這是一個百萬富豪足智多謀的基礎。
在創業的實踐活動中，常可以看到一個欣欣向榮的企業忽然拋棄導致成功的原有的形式和方法，毅然使用新的經營方法和形式；而有的企業卻始終堅持一種公認為是陳舊過時的經營形式和方法。有的企業完全靠自有資金，決不舉債；有的企業卻是從創建之日起一直依賴借債經營。有的企業麵對競爭，采取提高質量降低成本的辦法獲得顧客。有的企業卻采用購買、合並競爭企業的方法消除競爭對手。有的企業始終貫徹薄利多銷的策略；而有的企業以多品種、少批量的方針來堅持優質高價的經營方針。有的企業以不斷開發新產品，發展新技術，通過滿足消費者日益增長和不斷擴大的愛好和需求來占領市場；有的企業則固執地堅持生產銷售傳統產品，甚至幾十年、上百年不肯作大的改變……
麵對這些五花八門甚至互相對立的經營形式和方法，如果沒有自我獨到的見地和悟性，沒有謀略的設計，是不可能去贏得優勢，打敗競爭對手的。
上兵伐謀。競爭的目的是占領市場，有不戰而勝的計謀何必要采用逞一時之勇，一時之快的下策呢？靈活變通、奇思妙想遠比硬碰硬的競爭更有成效。買一項技術專利可能遠比自己投入開發更要劃算。
占領市場的計謀很多。
如：不單憑血氣，不單憑勇氣，不拚消耗，凡事借助巧妙的方法，靈活變通，山不轉水轉。
如：巧借外力，麵對複雜浩渺的世界，個人的力量永遠是有限的。若要取得大成功，非得借勢借力不可。
如：借用外腦，組織“智囊圖”，這也是擴大個人智慧的好辦法。中國俗語說：“三個臭皮匠，頂個諸葛亮。”如果你的智囊不是臭皮匠，而是有經驗、有智慧的專家能人，則你就遠勝於諸葛亮了。
如：借助人力和組織。根據目標的要求，盡可能成立一個機構組織，以網絡更多的人力來共同奮鬥，完成較大的成功甚至偉業。
如：借助各種自然與社會同有的能量。農業生產是借助土地。電力是借助水和煤。商人做生意往往借助銀行的資金和各種人際關係。保護生產和生活秩序，往往借助於政府的公安係統等等。
市場的競爭也和軍事鬥爭、政治鬥爭一樣，對複雜多變的形勢要進行周密細致的分析考慮，認識和掌握事物發展變化的可能和趨勢，知人所不知，見人所不見，事先采取相應的措施和辦法，有勇有謀，才能化弱為強，轉危為安，反敗為勝。這是百萬富豪的經驗總結，是他們搏擊商海後留給創業者的一筆精神財富。
宗慶後曾被美國《財富》雜誌連續兩年評上“中國十大富豪”之一。作為“娃哈哈”企業的創始人，他把“娃哈哈”從一無所有發展到中國最大的飲料企業，使之家喻戶曉。宗慶後在國內大部分企業不敢涉足碳酸飲料的情況下，踏進“雷區”，推出非常可樂，結果一炮打響。宗慶後作為一個企業管理者，逐漸成為一個接近爐火純青的得“道”的企業家了。
非常可樂的走紅，是宗慶後“想人不敢想，為人不敢為”的多維思路、立體構想經營思路又一次成功的實例。娃哈哈一名中層管理幹部說，非常可樂的問世，有90%的功勞是宗慶後的。
當初，幾乎沒有人看好這一產品，反對者的理由非常充分：中國企業80年代就開始生產可樂，但被洋可樂“水淹七軍”，幾乎全軍覆沒。而如今，洋可樂“領”足國內市場，“可口可樂”與“百事可樂”分別以57.6%和21.3%的份額幾乎壟斷了我國的可樂市場。這個時候想“分一瓢飲”，無異於與虎爭食，以至於在1998年5月非常可樂上市之初，輿論界悲觀預測：“非常可樂非死不可！”
企業內部，不讚成上非常可樂的意見不在少數。企業形勢那麼好，而且，上生產線意味著幾千萬上億元的投入，很有可能倒下，做了“兩樂”的墊腳石。
而宗慶後卻義無反顧地推出了非常可樂。他看到了硝煙彌漫的市場背後——全球碳酸飲料銷量有一半是可樂，而國內這個比例隻有1/4，巨大的市場容量意味著誘人的商機。
宗慶後的自信是有依據的：他擁有品牌的巨大號召力，擁有龐大而靈敏的銷售係統，擁有高起點的設備和技術。事實上，非常可樂從1996年就開始有了“腹稿”，謀定而後動，結果一炮打響。
隨著投資上億元的七條新生產線在1999年底前上馬，非常可樂的年產量將達100萬噸。這個數字基本上是可口可樂在中國銷量的一半。宗慶後認為，中外可樂大戰將在年底真正展開，而次年將有可能正麵短兵相接。
非常可樂能否最終趕上甚至超越洋可樂還需要以時間來檢驗。但非常可樂的亮相第一次將娃哈哈擺到了與跨國大公司麵對麵較勁的賽場上。其實不僅如此，宗慶後說：“其實我們早已兵不血刃地打贏了幾場局部戰役。因為跨國飲料企業的奶、水等產品規模也很大，可由於我們的同類產品太強大，國際同行根本無法和我們抗衡，隻好知難而退。”
宗慶後認為，非常可樂另一個有意義的啟示是走向世界並不一定非走出國門不可，因為在開放的市場中，國內市場就是國際市場，就是品牌、資金、技術、管理的競爭。如果連殺到家門口的國際同行都抵擋不了，還有什麼力量去國外跟人家拚。
娃哈哈有兩個著名的“零”盡人皆知，那就是“零庫存”和“零負債”，產品暢銷到可以不用倉庫倒還可以理解，“零負債”就讓人看不明白了。因為不借債並不等於最好的經營思路，專家提倡的是合理的負債率。為什麼娃哈哈卻拒絕這種現代經營中最為常見的做法呢？
宗慶後自有著獨特的思路。娃哈哈從創立到現在都一直實行“零負債”經營。因為一方麵投資回款率較高，企業自身積累已經夠用；另一個很重要的方麵是娃哈哈多年來奉行有多少能力辦多少事的原則，堅持不借債就是防止頭腦發熱盲目決策的一個辦法。
因為具有“不借債”的實力，他們與法國達能集團合資談判時氣就粗了。很多企業中外合資時往往飲恨蒙塵，可娃哈哈卻大長了民族品牌的誌氣。不僅合資公司繼續打“娃哈哈”品牌，而且娃哈哈收取了對方1億元的商標使用費。
現在看來，假如當初決定實行的是前一種選擇，誰也不知道現在的娃哈哈會是什麼一種樣子。
宗慶後這樣回憶當初的決策經過：前一種選擇涉及的門類很多，不管對他個人還是整個企業都不太適應。事實證明他們的選擇是正確的，專業化的發展促進了生產經營的專業化，形成了規模，提高了在行業中的競爭力，使企業在行業中實行優勢經營，也避免了多種經營的失誤。
一念之差的選擇決定了企業的生存之道，好玄！然而細究之下，兩種選擇實際上代表了兩種截然不同的多元經營思路。
發展兒童產品，包括吃、穿、玩具、文具等，是一種典型的“多元化”思路，四麵出擊，八麵開花，各個行業都插上一腳，想拿“全能金牌”，結果卻有可能成為行行不精的“三腳貓”。後一種思路在娃哈哈被稱為“多圓經營”，即“同心圓”戰略——以“食”為圓心，水、奶、粥、可樂等不同的延伸半徑形成了連續的“產業環”。這種被專家概括為“一元經營，多圓發展”的“同心圓”戰略在娃哈哈取得了極大的成功，形成了一條環環相扣的“黃金（產品）鏈”，不僅“團體總分”全國第一，而且還有三麵“單項金牌”在手。