“越是艱辛我越興奮，這就是瘋狂。”李陽幾乎隻用了一年的時間覆蓋了別人六七年才能涉足的領域。李陽常不斷提起一段話：“我不是天才。沒有天才，天才隻是我們肉眼看到的1/6的冰山之尖，而那5/6是泡在海水中的默默奮鬥，是挑戰，是征服，是瘋狂投入！我現在比你們強，隻是我比你們更瘋狂！”
“讓三億中國人說一口流利的英語！讓中國人的聲音響徹全世界！”1994年李陽辭職創辦李陽·克立茲（STONE CLLZ）國際英語口語推廣工作室，國際會議展覽口譯服務中心和英文廣告配音工作室，也立下了克立茲信念。推廣他的瘋狂英語法，讓更多中國人說一口流利的英語，走出苦學英語的困境。
李陽的瘋狂英語突破傳統英語學詞、句的艱難摸索，讓語言回歸語言。強調要想說好英語就必須練習口腔肌肉，使之“國際化”，發出陌生的外國的聲音，強行發展舌部肌肉，達到地道英語脫口而出，訓練時要“最大聲，最快速，最清晰”。
聽李陽的瘋狂英語的另一個明顯感覺，便是李陽在推廣英語的同時，有著強烈的民族自尊。這是成千上萬的聽眾為瘋狂英語所瘋狂的另一麵。
“在美國等發達國家進行中國文化和投資巡回演講”，“在世界著名城市和名牌大學開設中文和中國文化培訓中心”是李陽·克立茲為之奮鬥的目標。
李陽每每談到向全世界推廣中國文化就顯得異常激動：“我一直想寫這樣一本英文教材。用最地道的英文，把古老燦爛的中國文化寫成了一個個膾炙人口的故事，讓中國小孩脫口而出，讓老外耳熟能詳，目眩神迷。給老外講筷子的故事，因為用筷子，中國人大腦特別聰明。新娘出嫁，老人會把筷子塞在她的嫁妝裏，祝她早生貴子。讓老外瞪大了眼說，我要中國筷子。這樣，中國廠家就可以生產筷子，水滸裏的一百零八將、紅樓夢裏的十二釵，一把筷子就是一把中國文化。還有要帶著中國最好的廚師去美國，要用最漂亮的英文介紹最地道的中國飲食文化，讓中國的食品比麥當勞橫掃中國還要瘋狂地征服美國人。”
李陽要實現的夢想還有很多，要帶領誌願者從全國960萬平方公裏的邊疆開始，一個村莊、一個城鎮地普及英語，要爭取企業讚助向中國邊遠貧困地區贈送英語書籍和教學設備，讓他們從小就能學到地道的英文並時刻把全球裝在腦海裏……而每個夢想都寫著兩個字：瘋狂。
“未來的戰爭也是一場自信心的戰爭，要不斷地鍛煉自己，讓中國人都培養出貴族氣，不要一見到外國人就說‘My English is very poor’（我的英文很糟）。他的中文更不怎麼樣。”
“讓你的孩子從五六歲就樹立這個目標吧，學習英語，是為了走向世界，傳播中國文化是為了開始歐美市場，去賺錢，擴大中國財富。”
從1996年李陽開始全國巡回演講始，中國興起大麵積的瘋狂英語熱，直到1998年，瘋狂英語教材、磁帶都是書店中的搶手貨。
四、充當職業經理人：“空降部隊”顯神威
除了創業當老板可以成為百萬富豪外，在當代中國，充當職業經理人，也有可能獲得巨額報酬，職業經理人是企業經營人才市場化的表現，隨著我國企業經理人年薪製的推行，職業經理人成為百萬富豪正在形成。而我國一大批企業，包括聯想、方正、海信、海爾、長虹等國營大公司在內，它們要上規模，要換血，要與國際接軌，就好比“飛機高速飛行，要換所有的引擎”一樣，就需要大批熟悉本地和國際市場、有實戰經驗和先進經營管理思想的專業經理人。在台灣，人們把這群職業經理人比作“空降部隊”。
1.職業經理人的崛起
張驥，31歲，Micron公司北京首席代表，做了一年多的首席代表。讓張驥感觸最深的是：中國需要一批訓練有素的職業經理人。中國的體製改革持續發展下去，各行各業將可能出現像韓國三星、日本索尼這樣的超級大公司。80年代中後期，台灣電子工業的崛起得益於一批有國際大公司工作經驗和有世界眼光的本地人。他們曾留學美國，並在矽穀創業，或者加入過IBM、INTEL等國際大公司，然後帶著生意、資金、技術、本領，橫渡太平洋回到台灣。如曾做到IBM全球副總裁的劉英武，1989年回台灣為宏基帶入全新的現代企業管理模式，並帶出了一支優秀的管理團隊，使宏基公司邁入國際化公司行列，為宏基躋身世界PC10強奠定了基礎。
應該注意到，在計算機產業，1995年以前，大陸外企的高層管理者都是清一色的港台人。而現在情況明顯不同，位居外企要職的35歲以下的本地總經理和首席代表已經不是一個兩個的概念——從第一個本地首席代表惠智的崔建平到NOVELL公司的王焰、LOTUS公司的劉洪、微軟的吳士宏、ADOBE公司的皮卓丁、APC公司的陳曉丹以及MICRON公司的張驥等。人們把他們戲稱為“六八式幹部”，即60年代出生，80年代受高等教育。他們精力充沛、頭腦機敏、善於學習，能很快接受最新的觀念，在商戰中練就了具有攻擊力的競爭意識和冒險精神，講一口流利的英語，具有國際交往能力、高度的責任感和敬業精神。他們將是我們的裝備精良的“空降部隊”，推動中國民族的企業走向世界。如果民族企業創造出良好正規的環境，領著企業從中國出發向世界進軍，將是他們最傾注情感最願意迎接的挑戰，張驥設想未來時，認為這是最理想的選擇。
2.職業經理中的百萬富豪
□楊元慶：聯想集團的少帥
1989年，一個書生正忙著出國。為了在出國前找一個“跳板”，他決定先在中關村找一個單位。一家當時幾乎沒有什麼名氣的公司接納了他，於是他一麵在中關村大街上騎著一輛破自行車跑客戶，一麵聯係出國的事兒。公司發展速度超過了他個人發展的速度，書生陰差陽錯地被公司領導推到了前台，就像伯樂選中的千裏馬。書生定定神，開始了他一係列後來改變了中國PC業務格局的行動。10年後，這家公司成為中國電子行業的“頭牌”，就是大名鼎鼎的聯想。
不消說，這個“改天換地”的書生就是楊元慶，傳媒稱他為聯想“少帥”。
人生關鍵的地方常常就那麼幾步。
1996年2月，楊元慶做了一個決定。在使用奔騰第一代芯片的最新產品上市的時候，徑直將價格降到了他們原打算一年之後才采用的水平——聯想的奔騰機隻賣9999元，而此時美國的同類產品最高標價16000元。
出人意料的大降價。一步到位，石破天驚。
這是一個改變中國PC業遊戲規則的決定。在此之前，中國市場跟在美國人屁股後麵走，而且總是慢半拍。從386、486到奔騰一代，美國芯片商每推出功能更強大的新產品，原來的主流機型就大幅降價，中國市場就成為國外品牌清理庫存的地方。也就是說，當國外在用486的時候，中國一定在用386，而且價格比國外的486還要貴。中國人似乎永遠也用不上國際最主流的機器。
聯想要改變這一切。1996年奔騰第一代產品剛剛在大洋彼岸發布，聯想在北京的生產線就出了奔騰機，做到了“與世界同步”，但楊元慶又向前跨了一步，拋棄了新產品上市賺第一輪“暴利”的習慣，狠狠地降到了萬元以內。
這個決定讓楊元慶的神經整整一個月都處在緊繃繃的狀態。這個決定讓聯想事實上成為領跑者。國外品牌開頭以為這隻是偶然現象，但情況越來越不妙，他們最後發現，隻有跟上新的潮流，否則出局。
1999年6月《Asiaweek》將楊元慶選入“千禧年行業領袖”，稱“在楊的努力下，聯想PC粉碎了國際對手的威脅，去年在中國市場上出售的PC機比他們加起來都要多。”另外，這個成績在亞太排第三位。
這一仗打得漂亮極了。準備打這一仗已經攢了整整三年時間。回溯到1993年，洋電腦大舉進入，整個中關村“地震”。聯想自成立以來第一次沒有完成預定的任務，總裁柳傳誌說“打了敗仗”，隨後病倒住院三個月。在醫院的病房裏，柳傳誌找到楊元慶，告訴他聯想將有重大的改變，希望他以公司為重，放棄出國念頭。楊元慶回憶說，“這次談話，我第一次感到民族這兩個字的分量，是從柳總焦慮的意識深處傳遞出來，和自己的血脈接通。”
楊元慶臨危受命，成為聯想微機事業部的負責人，開始了大刀闊斧的改革。後來有人問柳傳誌為何敢在最困難的時候啟用剛過而立之年的楊元慶，柳傳誌說，當時楊元慶已經久經沙場，“我已經研究他很久了。楊元慶的潛能與經驗獲得了釋放。他花了兩個月時間，將20多個部門中有關電腦的所有職能分離出來，集中在電腦事業部，300多人削減到125人。在銷售渠道上，楊元慶決定壯士斷腕，砍掉直銷，隻做代理，將原來100多人的銷售部隊精簡到18個人。對代理商一視同仁，待遇差別由銷售前挪到銷售後，既拉住了大代理商，又遏製了價格大戰。
在楊元慶大展身手之時，柳傳誌用人不疑，頂住了公司內外多重壓力，楊元慶果然不負眾望。
“少帥”的名字不脛而走，對於不可知的變數，聯想的未來，這位年輕的副總裁有更強的使命感。
“後PC時代”的嘈雜聲音之中，楊元慶的思維就如水晶一般清晰，他說，Internet不是PC工業的掘墓人，而是PC工業鳳凰涅的火種，在互聯網時代，PC機的功能和應用將定位於“互聯網時代的功能電腦”，可以看作是更加集成化，更易於操作，另一種形態的網絡門戶。
這種電腦將有三個層次：低端的是麵對普及型用戶的“居室電腦”（信息家電），中端是包含了互聯網信息與服務的商業辦公電腦與家用多功能電腦（可以叫“書房電腦”）；高端是專門麵向大型計算與尖端技術用途的計算。
互聯網迅速改變著這個星球上的生存方式，楊元慶努力使聯想再次站在領跑者的位置，2000年，聯想開始了全方位轉向互聯網的戰略，滿世界地叫賣“網上新生活”。
2001年，聯想公司更名為聯想集團有限公司，意氣風發的楊元慶當選為新任總裁。新世紀，新起點。他接連為公司推出“三大取向原則”、“六大業務群組”、“七大戰略路線”等經營戰略。在楊少帥的引領下，新的聯想正在日益走向新的輝煌。
□葉龍：年輕的實達艦長
1984年，讀計算機專業的葉龍從上海交大畢業，順理成章地分配到福建計算機研究所。然而，當他到所裏報到後，所裏安排他到銷售部去。他認認真真幹起了計算機設備的買賣。到1988年，他周圍的許多人坐不住了，他也坐不住了。
既然他碰上了拿手術刀不如拿剃頭刀、造導彈不如賣茶葉蛋的年代，他就做出了下海的選擇。
這年的6月22日，福建計算機公司和光學研究所的16位“同誌”走到了一起，他們在福州溫泉大飯店M3會議室宣布成立了一家名叫“實達”的公司。他們約定，辦好這家公司，一要嚐試一種體製，使知識分子通過自己的勞動，獲得合理的報酬；二要創造一個機製，使科研成果迅速轉化為商品；三要樹一個品牌與國際競爭，賺外國人的錢。這種“約法三章”的情境，總令人聯想起在此10年前安徽鳳陽小崗村那群大隊社員蓋血手印的悲壯場麵。他們所約定的內容，在10年後的今天，看起來是那樣的平淡無奇，但當我們回首中國知識分子辦企業的坎坷道路時，就會發現，他們的“約法三章”是具有時代標誌的，厲以寧教授稱它為嚐試。到了企業深層次改革時刻，今天四通、聯想的股權改造就是例證。
這16個人，正是厲教授提到的那“一群人”。而葉龍就是這“一群人”中的一名“戰士”。他們為自己描繪了美好的明天：5年後每個人都成萬元戶，到本世紀末他們應該過上香港人的生活。
為了這個“美好的明天”他們熱血沸騰，投入了“戰鬥”。公司啟動了，根據人員的專業特長和個人經驗，葉龍擔任副總經理，主抓市場銷售。在實達創辦初期，他們主要是在電腦領域從事產品的零售和技術服務。為加速資金積累，他們還做過油、電話機、空調的生意，組裝批發200台IBMPC，搞勞務輸出。什麼可以來錢，就攢什麼。葉龍把銷售的方向定在行業大戶：銀行、保險、公安等各個係統，都是他的主客戶。到了年底，他的部門簽下了第一個訂單：中國銀行訂購400台STAR-500終端。這一年，他實現了1800多萬元銷售額，贏利150多萬元。
1991年一開始，葉龍就打開“三大戰役”：參加中國人民保險公司招標、參加建行係統福州設備訂貨會、工行係統濟南選型會，他們定下不論多少代價，都要想辦法拿下。結果都打了勝仗。特別是福州一戰，大捷而歸。
1993年，葉龍到剛剛成立的實達計算機設備公司當總經理，從籌建公司、開發軟件、生產產品、代理貿易到人員布局、方向把握，他開始了一家企業的整體運作。這段日子，他開始就讀上海大學的MBA碩士班。
這一年，實達經曆了一場高層人事變動——原總經理辭職。
市場實戰的積累，一年來宏觀管理企業的經驗，使葉龍在動蕩的商海中成了實達這條戰艦的艦長。1994年1月8日，新的經營班子產生了，葉龍出任總裁。
到這個時候，實達已是因內最大的終端生產廠家，是福建最具成長性的高新技術企業、最大的計算機公司，商譽被評估為4000萬元，年銷售收入達2.58億元。實達不再是小企業了。
葉龍將以前的實達翻過一頁，開始寫新的篇章。
他將企業分為三個階段，以前是第一階段，接下來是第二階段，要在三至五年內使實達成為國內知名企業，到第三階段，實達進入跨國公司的行列。
揮汗如雨，幾年下來，實達的產值、利稅連年翻番。葉龍自己也在這一年被評為全國優秀青年企業家。
接下來，葉龍的另一條觸須是資本擴張，1997年通過注資、合資等手段先後成立了“愛普生實達電子公司”、“實達電子有限公司”等企業。1995年葉龍幾經努力，兼並了福建省的一些企業，為第二年上市打下了“量”上的基礎。1996年，實達電腦上市，使葉龍實現了創業第二階段的目標。到1998年上半年，實達早已成為上市公司，總資本超16個億，年銷售額突破了30個億，公司被列入電子百強，居36位。在這當中，葉龍還有許多突破自我的重大舉措。
當實達上市之後，實達麵對著廣大股民的時候，葉龍時時刻刻都在考慮企業最根本的三個課題，他開始著手企業的戰略重組。
首先是產權重組，建立新利益共同體平台。
當初，葉龍他們16個老同誌，約定第一條是嚐試一種體製，這體製便是股份製。注冊25萬元，公司有30%的股份由員工持股。每股入資500元。葉龍在當時還算是一個不小的股東。不管入多少股，像方正元老王選提出的要為方正造100個百萬富豪這樣的目標，在葉龍領導的實達裏麵，早在1996年就實現了。
現在，實達股東多了，新員工不斷加盟實達的行列，員工的成分構成也相對複雜了。如何保持實達旺盛的生命力，突破口仍在“人”上。葉龍提出了建立新的利益共同體平台的思路。這個平台的思路包括：歡迎國內外大企業以不同方式參股，進一步夯實企業的產權基礎；努力促使法人股變成流通股，融入資本市場，造就成千上萬個百萬富豪；開通產權綠色通道，使後來成長的軟件、信息服務部門，擁有相應的價值認可；統一集團內部的股權操作手段，等等，使集團內部更明了為誰幹的問題。
其次是進行產業重組，形成硬件、軟件與係統集成、信息服務三大產業布局。
昔日做終端是實達進入信息產業的最佳切入點。時代在變，實達也非變不可。葉龍看到企業必須進入廣闊的領域，企業的壯大才能不受限製。實達在產權機製必須有相應的業務方向來匹配。
1994年新班子建立後，葉龍提出“從電腦業非主流起步，逐步向主流靠攏，最後形成主流和非主流並重”的發展思路。到今天，實達終端、打印機、POS等外設產品以及Moden等網絡產品已居全國領先地位，實達電腦取得了國產品牌前5名、家用電腦銷售排名第二的好成績。
軟件這一塊，葉龍給了它“遲來的愛”。1997年，實達注資北京朗新；1998年投8000萬元給北京實達軟件集成產業公司，使實達軟件總部占據北京這一中國信息產業中心地帶；投資銘泰和東方龍馬等等。一連串的舉措，使業界驚詫：葉龍，你真是個後來居上的黑馬！
葉龍還關注信息家電，將它納入了硬件的產業範疇。
另一塊便是信息服務這一當今前景最為誘人又最令人害怕的產業了。葉龍還是大膽地走進去了。不久前，實達Soyou網站開通。葉龍將產業布局布好了，解決了幹什麼的課題，奠定了實達由主流信息產品供應商向信息產品主流供應商轉變的基礎。
最後是管理重組，變金字塔組織為水平式組織。
產權體製靈活的實達，在創業階段采取了“集體決策，權威管理”方式，最大限度地發揮了員工的聰明才智，保證了企業的行動效率。葉龍執掌實達後提出“以人為本，製度立業”的管理口號，使實達的管理水平上了一個新台階。現在，當葉龍盯緊信息產業這塊新天地時，他開始延聘“外腦”，請國際知名的麥肯錫管理顧問公司為實達管理體係進行診斷和設計。他將運行了十幾年的金字塔式組織結構改為尊重程序的按業務流程劃分的水平式組織結構。這樣的結構使企業的整個運作程序管理方式以及企業文化發生根本變化。
經過管理重組，實達管理水平得到全麵升級。
完成了三項舉措之後，班子成員建議將現代空港的概念引進實達的營銷管理時，銷售出身的葉龍敏銳意識到這是解決市場瓶頸的一個重要突破口，葉龍將它轉變成實達的集體思路。
根據這個思路，方案的設計是由集團建機場，然後各產品公司變成航空公司，機場是對哪家航空公司都開放的。也就是說，哪家航空公司都可以停靠在我這個機場上。然後你們自己去經營你們的產品，做好你們的服務。但是為了統一機場形象，即統一集團形象，所有的產品公司在一個地區隻能有一個地址，隻能有一個賬戶，隻能有一個聯係電話號碼。同時集團在當地的分公司就相當於一個管理公司，其餘的產品公司的分支機構自主銷售。在同一個平台上銷售著各自的產品。
建“機場”和“航空公司”的目的是解決資源浪費問題，增加產品的“飛翔”能力。
葉龍下決心對銷售口進行整合了。於是實達在’98整合方案中，最為惹人注目的就是“機場與航空公司”方案。集團在1998年初成立實達集團分公司管理處，設立九大分公司，集團分公司第一步先進行行政方麵的管理、財務資源管理，同時包括當地形象的公關宣傳管理，為各個產品提供公共平台。
1998年1月，葉龍在銷售口會議上提出分公司建設的三個步驟：第一步是建立行政事務平台；第二步是建立技術服務平台；第三步是實現分公司在新體係下的經營運作。對集團的分公司平台，集團領導們形象地稱之為“空港”，並把各個產品公司稱為“航空公司”，“航空公司”的產品是“飛機”。各航空公司的飛機可以不同，而空港卻是公用的，任何一種飛機（產品）都可以在空港的機場上起降（銷售）。
“空港”這一銷售平台建起來了，公司的資源實現了共享，管理效益大增；集團服務進一步規範，企業形象、產品品牌形象日益深入人心。下一步，這個公共平台還將起降軟件、係統集成和信息服務的公司。
企業產品能否輕鬆飛入用戶的懷裏，關鍵是營銷的機製。產品飛翔了，企業不再有沉重的翅膀，企業變輕了，企業便能高飛遠翔了。
企業大了之後，需要有企業的旗幟，有企業的思想，有企業的精神，這樣，企業才能有靈魂。這就是企業文化成為企業長遠發展重要保證的原因。實達毫不例外。
實達的核心價值觀先後顯示有一條明顯的線索，這從實達英文名的表達可見一斑，起初的“Star”變為“Start”。原先的創業，滿懷“星”的意識，照耀世人，壯誌淩雲；經過市場的洗禮，實達人放下“傲骨”，舍去“傲氣”變“星”為“開始”。這從葉龍身上就可以體會到。
葉龍指導企業員工用上了新的口號：“實達，每一天都是一個新的開始。”這是一種求大道的胸懷、幹事業的氣魄。
以實達起初的“實為創業之本，達則兼善天下”為出發點，葉龍提出：“貢獻社會、發展成才、充實富有。”這就是要把國家、集體和個人利益三者結合起來。
葉龍正翹首仰望著廣闊的天空。他要高飛。
□王誌東：經營新浪網
1995年，四通利方總經理王誌東兩次去矽穀找錢。“我在大學很喜歡看的一本書是《矽穀熱》，印象最深刻的是，喬布斯穿得破破爛爛去找銀行家，要他投資，‘蘋果’一夜成名。”他見到了為“網景”公司作策劃的摩根士坦利投資部的負責人弗蘭克，得到的評價是：“你的公司太小了，所有的資產加起來不夠付我的顧問費。”但是，他還是幸運地得到了弗蘭克的建議，回來後對四通利方進行國際化改造。
1997年，美洲銀行羅氏公司，華登國際投資集團，艾芬豪國際3家投資商向四通利方投資650萬美元，王誌東的努力終於有了結果。得到風險投資一個月後，王誌東又成功地兼並了美國矽穀華淵網，建成全球最大的華人網站“新浪網”。新浪網下有數十個大型中文討論區和聊天室，法新社、新華社、中央電視台、南方周末等均為其合作媒體，日訪問人數超過40萬，公司總值升到5000萬。
四通利方真正想到引進“國際化”人才，是在尋求投資時開始的。1995年的時候，王誌東他們意識到現有的體製已經是個相當大的障礙，要進一步發展，就必須進行重組，引入國際風險投資。從那時開始，王誌東逐漸結識了很多投資圈子裏的人，新浪網現在的CEO-—馬克，就是其中之一。同時，這位純正的“老美”也是王誌東引進的第一個高層管理“外援”。而由於馬克是最早加入到“國際縱隊”的人，這似乎就注定了他的加盟將是這幾個人中最有特色也是最“精彩”的一段故事。
王誌東跟馬克的接觸是在1996年初開始的。據王誌東自己說，一開始他們幾乎每次交談都是在吵架。“他根本不認為中國會有好的公司，特別是好的IT公司。而且還覺得我們這邊什麼都不懂。”王誌東說道：“當時我就覺得，你有什麼好牛的，中國有自己的國情，你了解中國國情嗎？實際上當時我們完全是兩個極端，要不是因為有那個融資項目，恐怕誰也懶得去搭理對方。”需要指出的是，當時的馬克的身份是羅伯森·斯帝文思公司的財務專家，到中國來的主要目的就是對四通利方進行審核，以及幫助王誌東他們寫推薦書。
吵架歸吵架，在整整一年的時間裏，王誌東和馬克通過無數次“艱難”的溝通，終於完成了互相的了解。
1997年1月1號，馬克終於正式來四通利方上班了。王誌東說在那一瞬間他突然意識到，尋找國際化人才，這一步原本可以走得更遠。四通利方這回可是來了個高起點，竟然直接找了個美國人過來當公司的CFO。而且現在看來這一步走的也確實沒錯，用王誌東自己的話說就是：“馬克的加盟降低了企業發展中的時間成本和機會成本。假如我自己去學習這種金融知識和現代企業製度，可能需要沉澱兩年的時間。那麼這兩年內很多機會都會失去，同時我還得交不少的學費。”的確，原本每個人的知識和經驗都是有限的，一個企業需要的畢竟也不僅僅是一兩個“文武全才”。
也許馬克的加盟聽起來像是一個“偶然事件”，不過這裏麵也有不少必然的因素。其實，就算不開那個玩笑，後麵也會有其他類似的玩笑；就算不引進馬克，最終也會引進其他的人做CFO。其實，包括並購華淵，“挖”到沙正治等等，都有許多偶然的地方。隻不過，這些“偶然”正是王誌東在潛意識裏一直期待和渴望的而已。所以，偶然的機會竟然全都變成了現實。
現在有一種聲音認為，新浪網的國際化管理層很有可能在新浪網上市（美國NASDAQ市場）後各奔東西。換句話說就是，目的達到了，利益取得了，這個團隊就解散了。實際上，這種觀點體現了一種對國內企業能否真正擁有國際化管理層的懷疑。而且持這種懷疑態度的恐怕還不是少數。仔細想想，其實人家懷疑的也並不是沒有道理。從利益上來看，這幾位經理人在新浪網的收入大概都不會比原來高多少，有的甚至還會低很多。那麼，把他們吸引在一起的是什麼呢？無非是股權、期權嘛！