當代中國百萬富豪的財富曆程
有關統計表明，廣州是全國經濟發展最早的地方，也是人們的經濟頭腦最發達、從事經濟活動最普遍的地方，盧俊雄出生在這個地方有地利因素。不過，統計也表明，盡管廣州人普遍具備經濟意識，但真正像別的省份那樣巨富的人卻並不多，在百萬富豪排行榜中，廣州人的比例並不大。盧俊雄能從中鶴立出來，必然具備了更優秀的素質。
80年代初期造就的很多富豪，促使更多的人向前看，向錢看，更多的人在尋找機會抓住機會，因為他們發現世界真變了，時代真不同了。大勢已經明朗，這時醒過來還來得及，趕上隨之而來的機遇班車。
80年代下半期，個體戶中主流是城市人，其中不乏一些知識分子。
第三班車上的人，已經不是因為窮困而衝上去的，而是看見前方的遠景，知道今後世界圖景的構成，他們明白：這是極好的機會。他們是從時代氣息中感受到巨大財富的絕對重要性，也意識到自己的素質已準備完全，能把握創大業賺大錢這一時代賦予個人的機遇。
在這個時期，有一個人吸引了大家的目光，成為顯眼的時代焦點，標誌著時代的特征，這個人是柳傳誌。
柳傳誌現在是聯想集團董事長。
聯想集團創建於1984年11月，前身係中科院計算所公司，由中國科學院計算技術研究所11名科技人員以20萬元人民幣投資創辦成立，是當年中國科學院“一院兩製”推行科技體製改革的產物。
80年代初期，電腦開始進入中國大陸。當時，整個中國對電腦的概念還十分陌生，基本上處於發達國家向中國進行簡單的產品輸出階段。而作為改革開放的產物，後來成為北京新技術開發試驗區的中關村當時已是公司林立。這些公司由於創業資本不足，不懂得市場，絕大多數以貿易為主，從進口電腦的轉手銷售賺錢牟利。
由於文化科學的差異，絕大多數企業購置電腦之後僅作為打字機使用。又因為計算機漢化的問題在當時未能得到解決，相當一部分客戶買回電腦後又不得不閑置。因此，計算機漢化問題在當時成為電腦在中國推廣的第一大障礙。
這就有著自己的優勢了。柳傳誌後來回憶說，最早的一批公司業務就是組織公司職工積極為用戶驗收、安裝、維修計算機，當時正是中國第一批使用計算機浪潮興起的時候，幾百台機器靠手推肩扛，用專業知識和簡單勞動完成了原始資本積累，幾個月下來，公司積攢了70萬元資金。
1985年，中關村街上林立的公司，大多數靠從事貿易並因此獲得了很好利潤。而聯想集團此時還隻有十幾個人，且大多是長年從事科研工作的技術人員，資金又很少，如果選擇從貿易的方向發展則無異於舍長求短。柳傳誌沒有采取這種做法，而是從科研入手，從產品入手，從自己的優勢突破，因此很快在眾多公司中脫穎而出。
80年代中期，由於長期封閉國門，對於世界高新技術發展，國人還是所知甚少。作為一個最新技術企業最終要獲得巨大發展，就必須跟上世界高新技術潮流。而恰恰在這一點上，我國與世界其他發達國家相比，以微機為例，落後的差距在當時至少有10年。柳傳誌說，在這種形勢下，我們以在微機領域追趕世界先進水平為己任，審時度勢，明確了“先看別人怎樣做然後自己學著做”的企業發展策略。聯想漢卡的推廣成功地促使一些國際知名電腦廠商紛紛尋求與聯想合作，以聯想漢卡解決其電腦進入中國的障礙。而與這些知名企業的合作，不僅對聯想集團實力的增長產生了積極作用，更重要的是，聯想集團借此機會摸索市場規律，積累了學習電腦推廣的經驗，從而完成了對企業經營管理的初步認識，建立了經營型的企業隊伍，有效地實現了科研型隊伍向經營型隊伍的初步轉變。
在中國這樣一個大國，市場也巨大，猶如納百川之海，即便在知識經濟到來的時候，成功的也並不會僅僅是有知識有專業的人。畢竟中國人口眾多，人群組成成分豐富多樣，對於那些在意識和經驗上有準備的人，機會也一樣存在。機遇的班車上接納著各種各樣的人，吳誌劍便是這個難以界定時期湧現出來的又一個成功者。
吳誌劍並不具備專業知識，他有的隻是機靈敏捷。同李曉華一樣，他也熱愛過文學，寫過一些影視劇本。如果他要在這條筆墨路上走下去，可以斷定，是不會有多大前景的。吳誌劍沒有在文學的路上走多遠，卻在金錢之路上走得很遠。他及時製止了自己不真實的愛好，從文學的泥潭中拔身出來——這是在1985年，許多青年們還在文學之路上瘋瘋癲癲地亂奔時，吳誌劍已棄筆從商，下海了。
他的情況與第一批人相比，區別更大。他不是因為窮，也不是因為工作不如意，更不是找不到適合自己趣味的事幹，全不是。他純粹是因為個人的敏銳，發現了這個時代處處隱現的可能性。世界那麼大，機會那麼多，人為什麼不把自己有限的生命擺到這些大機會中去、讓自己生命過得更充分一些呢？
從吳誌劍下海前的經曆看來，他的準備期基本上為零，也就是說，作為經商素質而言，他是缺乏準備的。這一點與柳傳誌不一樣。盡管柳傳誌單純從經商角度看是準備不充分的，但由於他的專業和所涉及的領域代表了一個時代的先進行業，這方麵的優勢使他處於領先地位，成功便要容易一些。
吳誌劍沒有這方麵的優勢，所以，他在邊幹邊失敗中逐步完成了自己的準備任務。
吳誌劍出生於1960年，當過知青，參過軍，後來在公安局工作。1985年才辭去公安局工作。他下海辦雞場，雞死光了；又辦水泥廠，水泥銷不出去；辦文化俱樂部，也跨了；辦電子管廠，廠垮了；又辦食品加工廠……都沒成功。
這種瞎折騰的結果隻能以失敗告終。大多數在這個時候下海的人都有過這種經曆，什麼都幹，什麼都幹不成。意誌不堅強者便收手上岸，又回原單位上班，重操舊業，心中常常湧出“白頭宮女在，閑坐說玄宗”的情懷。而那些堅定執著的人仍癡心不改，東拚西殺，也許到現在還在拚殺著，這已經變成一種慣性運動而不是商業運作了。
看來，搭上機遇班車的人並不一定都能到達目的地，有人“暈車”中途退出，有人實在不適合在車上而被逐下車，能到達終點的總是少數人。
幸好他的勇氣和承受能力還能經受考驗，最終仍然反敗為勝，成為億萬富豪，這又與他在不斷的商業實踐中完善自己的準備過程有關，他最終取得了成功。
2.敢於吃螃蟹的第一批勇士
魯迅說過，“世界上本來沒有路，走的人多了，便成了路。”沿著別人走過的路走下去，並不難，因為有跡可尋，有前車之鑒。而第一個開辟出一條新路的人，其勇氣可嘉，執著和毅力更可嘉。正如第一次看到有八條腿，揮動著兩隻大螯，目中無人地橫向爬行的家夥，你的第一個念頭就是把它或蒸或煮、或烤或炸地吃進肚裏，而不懼怕它的某部分裏有能使你喪失某些機體功能、甚至生命的人，是真正的勇士。
東北電器大王：孫峰
孫峰，出生於沈陽一個普通的工人家庭。
進入20世紀80年代，中國由計劃經濟向市場經濟轉換，在轉換的過程中，各種各樣的機會都有，就看你有沒有看準機會的眼光，有沒有看準了機會就下決心幹的魄力。這一點是一個成功的企業家最為關鍵的因素。
一個優秀的企業家，往往能夠審時度勢，把握時機，遇危難而不驚亂，隨機應變，運籌帷幄，永遠立於不敗之地。這些孫峰都已經具備了。
在最初的那兩年裏，他隻是缺少機會。他像一隻訓練有素的獵犬一樣，隨時隨地都在等待著那關鍵的一擊一撲。
時機終於姍姍而來了。
這是在1987年年初，不知為什麼，中國改革中的行銷渠道發生了阻礙。一方麵南方如廣州深圳的大量收錄機生產過多，銷不出去，都堆積在倉庫裏，許多廠家為此資金大量積壓，生產難以運轉。而與此同時，東北的大城市裏，收錄機隻有很單調的幾種式樣，落後的品種，很少有人過問。此時正是年輕人興起流行歌曲與跳交際舞的時節，有些年輕人特地托人或自己跑到南方去買收錄機和歌帶。
有心計的孫峰看到了這一對比強烈的情景。他由此而產生了一種做大生意的想法。他敏銳地意識到這正是天賜良機。必須借此機會做一樁驚天動地的事情。
兵貴神速，這是孫子兵法裏就講到的，當過兵的孫峰當然也明白這個道理。這種商業機會必須牢牢抓住，要借此機會占領市場製高點。孫峰分析著：眼下的情況大概不光我得知，國營商店的那些購銷人員也會抓到這一信息的，那麼就得看誰搶先抓住這個市場空缺了。我抓住了，那麼我就會一舉獲勝！
孫峰學會了知己知彼這一著戰術。他知道國營商店有財大氣粗的優勢，也有主渠道的優越條件，但它的致命弱點卻讓其失利，國營商店的購銷方式運轉太慢，一般要經過二級購銷站，轉悠轉悠，過了三個環節才能到顧客手裏。這樣不光拖延了時間，而且一級級地批發零售，價錢也就無形地抬高了。
看準了國營商店的這些致命處，孫峰就有對付的招數了。他立即南下去了廣州、深圳、珠海等地，找到那些生產收錄機的廠家，直接與他們進行購銷談判。
那些廠長經理們正在為產品積壓著急，聽說有人願意大量購銷他們的積壓產品，無不高興，真是如雨中送傘，久旱之日逢甘霖了。他們對孫峰提出的以代銷、聯銷等方式為他們推銷壓積的產品，都表示樂意合作，而且是越多越好。
孫峰根本用不了費什麼口舌就把一張張代銷、聯銷合同簽下了，然後，那些廠家興致很高地把他們倉庫積壓了許多日子的收錄機打包，一一裝上北去的列車，運到了沈陽。
誰也沒想到，幾乎是一夜之際，沈陽城裏就多出了許多各種牌號，各種式樣的收錄機。這消息在年輕人中間傳得飛快，許多一直想買收錄機而苦於沒有好機子的年輕人，都聞訊趕到太原街的那爿玻璃店，果然看到那裏擺著一大溜式樣漂亮、款式新穎的收錄機，而且那位經理模樣的人還在大聲地向眾人介紹各種品牌的特點性能和價錢。
這可太新鮮了。在國營商店，收錄機這種當時稱得上是高檔商品的東西，一般是放在櫃台裏麵，不讓你隨便摸，隨便碰一下的。可是這裏的營業員卻笑嗬嗬地讓你們自己試聽試放，看你不會，他們還教你怎麼按鍵，放音……
這家商店的收錄機一下子賣出了許多。站在兩個小小櫃台中間的小經理孫峰看著一群群的年輕人興高采烈地抱著收錄機走出店門，他的臉上露出了一絲笑意。
他的這一步棋走對了。
第一批收錄機很快就銷完了，接著他又下廣東，再與那些廠家簽約，把大量的收錄機運到沈陽，放到他的兩個櫃台上。但是，這時他發現自己的這兩個櫃台實在是太小了。那麼大的一個沈陽城，那麼多喜歡音樂的年輕男女，不可能跑那麼遠的路，到地偏一隅的太原街來買收錄機嗬！
孫峰不失時機地在這個大城市的其他街區也開設起他的收錄機銷售分部了。不到幾個月，竟在沈陽城裏建起了十幾個分銷店，而且個個生意興隆，每天都能賣出許多收錄機。
紅紅火火的生意做著，不知不覺的，到了年底一結算，連他自己也嚇一跳。這一年，他的十幾家電器店的銷售額達到了4000萬元，利潤達700萬元。聽到沈陽城裏都把他孫峰叫做“收錄機大王”，孫峰心裏熱乎乎的，腦袋暈乎乎的，真不知是在雲裏還是霧裏了。
抓住了一次機遇，孫峰就把自己的路子闖開了，原先的那種小敲小打的生意幹脆放棄了，專門做起了家電生意。他手裏有了幾百上千萬元的周轉資金，這下就可以放開手腳大幹一場了。
才過了1988年春節，他連走親訪友的時間也不留一點，就盤算著如何接下去做大生意了。
孫峰此時分析全國的市場走勢，得出一個結論：現在人們對家電的購買欲正在急劇上升，而且有可能達到一個大高潮，必須抓住這個高潮到來時，把貨物備齊了，到那時就手裏有糧，心裏不慌了。
打定了主意，孫峰就把計劃細細地做好了。
第一，他想著要早，即早早把貨源落實妥當，早去南方廠家，聯係購銷業務，簽訂供貨合同。他從春節過後即南下到了廣州深圳等地，與那些新老廠家大談生意，價錢、供貨方式等等的，全都落實了。
第二，他根據眼下消費者的購物心理，應各種不同層次的消費者的需要，把型號品牌都置齊了。再則，不光做收錄機一項生意，而要把家電的其他種類，如彩電、電風扇、冰箱等都備著貨，讓消費者走進他的店裏，能同時買到他所需要的各種日用家電。
孫峰的這一著棋又走對了。
在整個上半年，他一直是不動聲色地從南方往沈陽裝運家電，運各種各樣的錄音機、彩電、冰箱、電風扇等等，一整車一整車的貨運到了，卸下來堆放在孫峰臨時租來的倉庫裏。大批大批的貨堆放著，一時還來不及賣出去，但孫峰一點也不著急。他坦然地等待著，等待著他預料的那個時機的到來。
時機果然就應時而至了。
這是1988年的夏秋之交，一場席卷全國的搶購風突然到來了。人們如發了瘋似的手攥鈔票，跑進商店裏，見著什麼買什麼，也不問價錢，也不管用得著用不著。這是一場盲目的心理大恐慌。人們在改革之中還沒有很好的通貨膨脹的心理承受能力。
這場大恐慌的最大收益者，就是各商店。孫峰在這次搶購風中大獲厚利。怎麼也不敢相信，他的那十幾家店裏的上億元家電商品，竟會在不到一個月的時間裏搶購一空！這種空前的銷售量大約算得上沈陽之最了，孫峰手下的200個營業員人均銷售額竟達50萬元之多。
孫峰在搶購風期間，另有一個讓人大為稱道的，就是他的為人為商之道。在大搶購時，有的商店為了借機把商店裏賣不出去的商品賣出去，就用搭配的方法讓消費者硬買下。而孫峰卻堅決不這樣做。
他的“木蘭”公司電器有好銷也有不太好銷的。他決不用搭配銷售這樣的惡劣手段做生意，不把滯銷商品強賣出去。同時他還在那時候推出了一個“為顧客讓利百萬元優質服務活動”。
他這樣做，就起了一個很好的帶頭平抑市場物價的作用，得益的是廣大消費者，也受到了政府有關部門的表揚，為自己樹立了良好的企業形象。
從以上的兩個例子中我們可以看出來，孫峰此人是會用腦子辦事的一個企業家。他在順境中能穩得住，不為高額利潤所動，不做損害消費者利益的事；在逆境裏，他也會想出應對辦法，而且目光長遠，在別人退卻時，搶占灘頭，因禍得福，成了一個最大的利益得主。
長沙可口可樂大王：李靜
李靜，1950年生於湖南長沙，1966年初中輟學進房管局當學徒，一直在工作崗位上呆了十幾年，1982年辭去公職，辦起了一個小小的攝影社。
湖南省第一批毅然決然扔掉鐵飯碗的人中，就有了李靜的名字。
1983年春，李靜和弟弟到了廣州。李靜看到那個攤上賣的飲料有些特別，上麵寫著“可口可樂”的字樣。這名字他過去好像見過，於是就掏錢買了兩罐，哥倆一人一罐。弟弟急乎乎地打開一喝，一口還沒咽下，就吐了出來：“這是什麼東西，怎麼味道跟藥水一樣？”
盡管像藥汁，但仍有許多人前來購買。於是李靜趕緊拿來宣傳資料，隻見上麵寫著：可口可樂是美國已有百年曆史的著名飲料，已暢銷世界上的150多個國家和地區，並在全世界有1500家廠在生產同一牌號的飲料。他還聽說了，在中國，可口可樂還在初創市場階段，幾乎是個空白！
李靜腦子裏猛地閃出一個念頭：沒有人做過的生意，一定是個很好的生意！這東西一定可以賺錢。這在他一年多一點的開辦攝影社的經營經驗中已經可以看出來了。對，就賣這玩意兒！
李靜馬上把自己的這個想法與弟弟說了。但是遭到了弟弟的強烈反對，說這種東西吃起來那麼怪的味道，弄到湖南去賣，不虧損才怪呢！
但李靜卻是一個下定了決心便不肯輕易改變的人。弟弟雖然反對了一陣，但也知道哥哥的倔脾氣，最後也隻好說：那麼就依你這一回，試一試再說。
於是，哥倆就東打聽，西探問，找到了廣東省糧油食品進出口公司的經理室大門，一位姓楊的經理接待了他們。
“你們有什麼事嗎？”
李靜客氣地說：“我們要找你們領導商量一件事。”
楊經理淡笑一下，“我們這裏沒有領導，隻有經理。”
李靜一怔，“噢，那就找你們經理談談。”
“什麼事？我就是經理。請說吧。”
李靜看了看對方西裝筆挺的架式，下意識地摸了一下燈芯絨書包，“我們是想要你們的可口可樂……到湖南去賣。”
楊經理不禁吃了一驚，看了看兩個衣著土氣，滿口湖南腔的男子，“你們也要做可口可樂生意？我們在廣州也才剛剛代銷了一個月呢。你們的腦子轉得倒是挺快的。全國還是第一份呢。不過，你們要想好了，在湖南有沒有人要喝這種飲料？”
李靜坦率地說：“我們隻曉得，湖南沒有這種東西。”
楊經理有些吃驚了，“那，你們不怕賠本嗎？”
李靜把胸脯一拍，朗聲說：“怕賠本就不敢上門來了！”
看著這兩個有膽量、有氣魄的湖南佬這麼說話，楊經理也被打動了，終於同意批給了他們300箱可口可樂。李靜卻又提出來，雙方一定要簽一個合同。那楊經理有些奇怪了，“你想簽什麼合同？”
李靜一板一眼地說：“第一，要保證供貨質量，第二要答應我們做貴公司在湖南的經銷總代理。”
楊經理細細地打量了一下李靜，臉上露出了敬佩的笑意，拍了拍李靜的肩膀，“好，小夥子，像個做大生意的人。”
李靜拍了拍胸前掛著的書包，“我們做事，一是一，二是二。訂了貨，就付現錢，決不會給你經理添麻煩的。”
合同很快就擬好了。對方是大單位廣東省糧油食品進出口公司，一個大紅印章蓋在合同書上。李靜卻隻有自己的名字，把“李靜”兩個字與那大紅公章簽在了一起。
楊經理問：“你們單位的公章呢？”
李靜脫口而出，“我沒有單位，我是個體戶。”話音說出口，他心裏才有些發寒，怕對方不會同意與他這個個體戶簽約。
不想楊經理倒很放得開，爽快地說：“行，我看中的就是你這個個體戶，這事就這樣定了！”
於是可口可樂批到手了，又簽下了一張合同。李靜的臉上顯出了興奮之色，但他的弟弟卻暗暗地為死不回頭的老兄擔心。
李靜把300箱可口可樂運回了長沙，就計劃著如何把這些美國飲料賣出去。他是個很有頭腦的人，批價是5角錢一瓶，按規定他可定在8角一瓶，但他不，知道這種飲料剛開始銷，隻能薄利多銷，就將定價定在6角8分。這樣的話全部銷完，也會有可觀的利潤的，300箱，每箱24瓶，全部可樂銷完，會有千把塊錢的利潤，可就不少了。如果有一個月時間把300箱銷完，那麼月利千元可算得大利潤了，再接著到廣州去進500箱來銷出去，肯定越銷越快……
然而，李靜的如意算盤沒能一撥就靈通。半個月過去了，沒人要貨，一個月過去了，300箱貨還原封沒動地堆在他家的閣樓上。有人路過他家，看了看擺在櫃台上的醬色飲料，都搖搖頭說：“花6角錢買一瓶醬油水喝，還不如花1角5分錢去喝一瓶汽水呢。”
真叫禍不單行，這裏可口可樂賣不出去，那邊工商局的同誌又板著臉找上門來了，語氣嚴峻地說：“個體戶不能搞長途販運，不能搞批發，隻能零售。這是政策你懂不懂？”
那時正值中共十二大在北京召開。李靜就給中共中央發去了一份長長的電報。在電報中他寫道：“祝賀黨的代表大會召開。提請大會允許個體戶搞長途販運，搞食品飲料批發。”
不久，他所在的工商局把他叫去談話了，劈頭就是一句：“你怎麼搞的，有什麼問題長沙不能解決，要告狀告到北京去？你用心何在？”
李靜明白，這是他的電報事件被工商局的人知曉了。他低著頭，任由那個幹部斥責著。半個小時以後，那幹部才算把一肚子火氣出完了，然後才說了一句，“現在事情弄到這個份上了，你說怎麼辦吧？”
李靜低聲地說了一聲，“我也沒別的要求，隻要你們讓我把貨賣出去。”
幹部說：“好吧，你把這一批賣完了就拉倒。”
李靜接著話頭說：“那好，你同意我賣貨，請給寫個條子。”
那位幹部沒辦法，隻好給李靜寫了一個“售完為止”的條子。李靜拿著這張條子，心裏暗暗高興。條子上寫著的是“售完為止”，要是我永遠也銷售不完呢？聰明的李靜在這時候，鑽了一個不大不小的空子。
得到了這位幹部的條子，如同得了一把尚方寶劍，李靜即到工商局去辦理執照了。
有了執照，有了營業章，李靜心裏踏實多了。可是當他一回到家裏，看到那整整300箱的“醬油水”，心裏就又犯愁起來了。對著它們想啊想啊，忽然腦子裏就想通一個道理：長沙人從來就不知道可口可樂是什麼東西，沒嚐過它是個什麼滋味，那他們當然是不會來買的！
想通了這個道理，李靜就趕緊起身，拉了一輛三輪車，在車上擱著一箱可口可樂，然後就到長沙的繁華大街上去了。他推著車，手上舉著一瓶可口可樂，對來往的人群大聲吆喝著：“可口可樂，風靡世界的美國高級飲料，請大家免費品嚐！”
行人聽到他這麼吆喝，都圍攏來看熱鬧了，也有不少人爭著品嚐他手上的“美國高級飲料”。也許是美國飲料這種截然不同的滋味讓他們心動了，嚐過的人都說味道很特別，沒有什麼人說不好喝這樣的話。
大街上的宣傳可口可樂行動才在人們嘴裏議論著，第二天一早，趕早班的人突然發現，在黃興路每家每戶、每個商店鋪麵的門上、窗戶前，都貼上了色彩鮮豔的可口可樂廣告宣傳畫。於是可口可樂一下子就成了人們在街頭巷尾，飯後茶餘議論的熱門話題了。
借著這一股風頭，李靜又踏著三輪車，敲開一家家商場、旅店的門，請人品嚐，托人代銷，銷完了才結算付款，銷不出去可以退貨，就這樣，他花費了50多天時間，把300箱可口可樂全部售出了，獲得了1000多元利潤。
獲得千把塊錢的利潤是小事，重要的是通過這一次試銷，他已經把可口可樂的銷路打開了，訂單也紛紛來了。李靜看著那一張張要貨的單子，心裏高興極了，馬上就再下廣州去進貨了。
為了擴大市場，李靜又不惜重金，為可口可樂做車廂廣告、電視廣告，使可口可樂在長沙及整個湖南的知名度越來越高。他的這一舉動驚動了美國可口可樂總公司在香港分公司的中國市場部經理。他很激動地在廣州對李靜說：“個人掏錢為可口可樂做廣告，在全世界也就你李靜一個！”
1983年夏天，廣東省糧油食品進出口公司正式批準李靜為該公司可口可樂行銷部駐長沙的總代理。
艱苦的磨難，堅韌不拔的意誌終於換來了成功，就此也奠定了李靜開創事業的最初的基石。
李靜憑靈活的經營戰略，采取微利保本，靈活機動的方法，擊敗了國營大公司，鞏固了原有的市場，發展了新的網點，同時也樹立起了自己“講質量，守信譽”的良好商譽。
李靜在可口可樂的生意上取得了決定性的勝利之後，就把領導湖南食品新潮流的角色真正地擔當起來了。在那以後，他又努力地把從外國與外地進來的新食品，一次次地向長沙這個古城居民推銷。
1985年的春天，李靜在長沙市黃興路舉辦了全省首次個體戶食品、飲料看樣訂貨會。在這次會上，他向長沙市商界，向湖南全省的商戶們提供了雀巢咖啡、麥氏咖啡、康氏餅幹、嘉士伯啤酒等400多種進口和國產的優質食品，使得到會看樣的湖南商界人士看得眼花繚亂，十分驚詫。
李靜由此次訂貨會而一舉贏得了湖南全省都知曉的知名度。
然而，樹欲靜而風不止，就在李靜的事業開始大發展，名聲大振之際，卻有一支冷箭朝著他冷不防地射過來了。
某家雜誌登出了一篇題為《個體戶變奏曲》的文章，以激烈的口吻抨擊了長沙市的一些個體戶，其中有一段文字是直指李靜的：“……‘投機、坑騙’是另一類個體戶發財的秘訣，此類好手中的冠軍要算自詡的‘長沙可口可樂大王’，他靠‘價格翻倍’的手段，兩年時間淨賺一百多萬元……”
“偏見，純粹是偏見！”李靜看到了這種無中生有的文字，氣憤地把雜誌扔在了地上。
《中華工商時報》的記者聞訊趕來了，李靜向記者遞過了一疊發票。那是一些進貨的發票。記者認真地看了起來：
1989年2月2日的進貨發票寫著：800箱，單價是57.75元；
1989年3月25日的售貨發票上寫著：100箱，單價是61.30元；
每箱24瓶，每瓶毛利0.15元，一箱是毛利3.55元，去掉運費、稅收、人工開支，所剩利潤無幾了。所謂“價格翻倍”，“牟取暴利”從何談起呢？
李靜好容易才找到了一個可以傾吐苦衷的對象了，於是就對那位記者說起了這幾年為可口可樂生意所經受的種種苦楚來。
吃夠了苦頭，才用辛苦換來了一點利潤，才有了一點好名聲。李靜是十分珍惜自己的名聲和信譽的。有的做可口可樂生意的，靠走私發橫財，帶可口可樂時夾帶香煙。但李靜從來不做這樣的事。
有人說他膽小，說不大可能會查到的。但他說我從不幹這樣的事，十次碰到一次，罰款丟錢是小事，失去了名聲是大事。他寧要賺錢少的好名聲，也不想做那種為了一些貪利而犯法的事！
李靜並不是不會做生意，也不是不知道賺錢。他這些年來賺得了一些錢，靠的是有見識與膽魄。可口可樂生意，全湖南是他第一個，接著，他又把價值好幾百元的“人頭馬”、“大將軍”等外國名酒引進了長沙。進口的高級奶粉，也是他首先引進的。
在戰爭中學會戰爭，在商戰中找到商業的竅門。李靜的經營原則是：“生意要做在別人前麵”。他的戰略決策是：“小批量，多品種，投石問路。”
從他第一次引進可口可樂生意，到4年後的1987年，他在省內外的客戶已達400多家了，而他經銷的可口可樂，竟占了長沙市全部銷量的70%。營業額成百倍地增長，稅利也成百倍地增長。
在這一年，李靜的以可口可樂為主要營業項目的“南方華僑港澳台胞貿易公司”就正式掛牌營業了。
二、善抓機遇的弄潮兒
——20世紀90年代造就的百萬富豪
有人說，到21世紀中國將是錢說了算的社會。現在要辦點事還可通過熟人、關係，到那時候，辦什麼事都得掏錢。比如說，孩子想上重點中學，隻要多拿錢就行；想上清華、北大，自費上就是了；要請名醫看病，可以，隻要你拿出昂貴的診療費。誰發財，誰英雄；誰受窮，誰狗熊……
在這種觀念的影響下，1992年初鄧小平南巡講話後，九百六十萬平方公裏的土地上刮起了一股“下海熱”。
1993年前後，經商大軍早已超過5000萬之眾，僅農民個體工商戶就達3000萬之多。這樣一個魚龍混雜的趕海大軍，曾把尚未發育完善的市場體係衝擊得體無完膚。比如說，有一段時期，農村市場急需地膜，不少的商家都轉向地膜經營；一段時期，鋼材奇缺，許多公司扔下手中的活忙不迭地倒起了鋼材；1993年，全國範圍內又掀起了房地產熱，大夥又風風火火地買地建房，蓋得廣廈千萬間，單等賣個大價錢。總之，當曆史的車輪駛入90年代，商海波濤更加洶湧澎湃，經商下海，如火如荼。
1.90年代：要發財，快下海
1992年，鄧小平的南巡講話，在全國範圍內產生了巨大影響，人們都感覺到又一個大機遇到來了，在這熱火朝天的下海熱潮中，有各種各樣的群體組成了一幅趕海的圖畫。
1992年1月，中國經濟改革的總設計師鄧小平南巡武昌、深圳、珠海、上海等地。不久之後，新華社發表了具有劃時代意義的“南巡談話要點”。這次南巡，是全中國人的一件幸事。
年近90高齡的小平同誌在與廣東省領導座談時，他這樣講道：
在這短短的十幾年時間內，我們的國家發展得這麼快，使人民高興，世界矚目，這就足以證明三中全會以來路線、方針、政策的正確性，誰想變也變不了。說過去說未來，就是一句話，堅持這個路線、方針、政策不變。改革開放以來，我們立的章程並不少，而且是全方位的。這次十三屆八中全會開得好，肯定農村聯產承包責任製不變。一變就人心不安，人們就會說中央的政策變了。農村改革初期，安徽出了個“傻子瓜子”問題。當時許多人不舒服，說他賺了100萬，主張動他。我說不能動，一動人們就會說政策變了，得不償失。像這樣的問題還有不少，如果處理不當，就很容易動搖我們的方針，影響改革的全局。城鄉改革的基本政策，一定要長期保持穩定……
鄧小平這番南巡講話，在全國範圍內產生了巨大影響。所有的人都感到又是一個大機遇到來了。
人們打破腦袋乘上這班機遇的列車，力氣小的被擠下來，膽子大的吊車門翻窗子。很多人做房地產發了大財，這群人中冒出了很多億萬富豪，也有很多人敗得一塌糊塗。有的人在這期間炒股成了富豪，也有的人在股市大跌時陷入絕境。
□四年掙了30億的袁寶王景
1992年，袁寶王景離開他所供職的中國建設銀行，在北京懷柔注冊了建昊實業發展公司，啟動資金隻有20萬元。
創業之初的困難和艱窘可想而知。袁寶王景和公司的職員住在市區，每天都是早早就得坐上公共汽車往懷柔趕。公司的經營方式也單調，靠租地賣物種。那是一種叫作小黑麥的獨特品種，其產量和營養價值是一般麥種的十多倍。公司以每畝110到130元一年的租金租用了200畝地，租期20年。當時公司的資金狀況如下：到位20多萬，開辦費花了二三萬，然後買專利又花了10萬元左右，剩餘的錢根本就不夠租20年，千方百計與對方交涉、談判、斡旋，結果是可以先交4年的租金。這麼一來，公司的資金幾乎全部用光，最後的一點錢僅夠買化肥的了。那時的建昊公司，稱得上是中國最貧窮的公司了，因為它的帳麵上，一度隻有371元錢。袁寶王景和公司的職員們都不抽煙，因為省下一條煙就可以多租一畝地。袁寶王景說他當時若不是一種堅定的信念支撐著，他是真不想幹了。這一說法想來是符合實際的。想想看，麵對著一貧如洗的公司現狀，誰又能平心靜氣、安之若素？
半年以後，小黑麥成熟，麥種很快就占領了全國市場，公司的經濟狀況開始好轉。再加上那段時間裏公司已將購得的幾十項專利悉數售出，獲利甚豐，建昊公司已非昔日劉郎，流動資金達到了數百萬元。
至此，袁寶王景渡過了他創業之初最艱難的時候，建昊公司也就擁有了步入常規發展的基礎。這時，袁寶王景表現出了自己作為一個傑出企業家的超常的魅力和膽識。他認為，企業要想獲得快速發展，必須打破常規，獨辟蹊徑。他斷然決定，建昊參股一些他所看好的企業。
對於股票證券，袁寶王景是個行家。1986年讀大二時，天龍、天橋證券首次發行。那時為了自食其力，他給教授抄稿，在校園裏擺攤售書，還幫助推銷過天龍、天橋的股票。那其實隻是一種極原始的推銷方式，就在崇文門、宣武門一帶，跟沿街叫賣也沒有太大的區別。當時許多人都瞧不上眼，甚至還有人說那是幹擾和動搖國家建設。1989年，大學畢業又分配到中國建設銀行證券部。在中國證券市場他曾創造過幾個難以企及的紀錄。他曾在一天之內成交證券高達6700萬元。目前做證券的老人，提起袁寶王景幾乎無人不曉。就憑這種與中國證券業的緣源，袁寶王景在策劃建昊未來的發展戰略時，首先將建昊與證券業聯係了起來。同時，在袁寶王景眼裏，參股，就是一種“借船出海”，即站在別的企業的船上出海遠征。建昊先後參股的企業有三九胃泰、四川蜀都大廈等，這些企業有些當時並不為人看好，很少有人買，但袁寶王景看準了，買了。不久，那些企業相繼改製成功，股票紛紛上市，隨後大幅度升值。此時，建昊抽身而退，看好時機，拋出股票，積累了大量資金。據此，袁寶王景又走出了他運籌帷幄的新的一著妙棋。建昊也因而成就了今日的萬千氣象。
未來研究建昊發展史的人將會清楚地看到，無論是1992年起死回生般地步出困境，還是1993年的“借船出海”，隻能算作建昊發展的序曲，因為建昊真正蔚成氣象，並從此確立了其在中國證券界及計算機與製藥行業不可撼動的地位，是從1994年才正式開始的。
按照常規的發展模式，建昊在擁有了充足的資金之後，會自己開辦實業，幾乎所有的企業家都將辦實業、創名牌視作發展的正道。袁寶王景當然亦作如是觀。但是，他沒有去找項目、蓋廠房、進機器，大張旗鼓，招兵買馬。他走的是一條更省時、更便捷、更能快速見出成效的路子，那就是收購企業，獨資經營。
其時，國家的宏觀調控已經開始，許多廠家都在經受著大市場最嚴酷的考驗。優勝劣汰。有些企業很快就吃不住勁，敗下陣來。有關部門開始考慮在產權製度方麵實施大幅度改革的可行性，繼而對嚴重虧損、經營不好的企業采取改組、兼並、收購、拍賣的形式，希望能為這些企業尋找到一條新的生存、發展之路。
袁寶王景這時便打出了他曾讓許多同行為之膽顫的一張牌，事後也證明了這是建昊最為出奇製勝的一張牌：大規模收購一些行將倒閉的企業，然後予以改製，獨家經營。
按當時建昊的實力，收購一兩家破產企業尚還可以，但要進行大規模收購，則未具實力，這便促使袁寶王景出色地完成了收購行動中的成功操作：用51%的資金控製100%的資產。
第一家被收購的企業是海爾生物製品有限公司。海爾的資產是1000多萬，建昊花500多萬買下了海爾51%的股份，按照現代的企業製度，51%就可以控股，也就是說，海爾的經營、生產包括企業產權已被建昊所控製。然後，袁寶王景又看中了溫陽製藥廠。溫陽在全國中藥行業，排名第二，資產額達1900萬，如要買下溫陽製藥廠的控製股51%，就需要近千萬元。而建昊已經用500多萬的資產控製了海爾1000萬的資產；建昊便以海爾作抵押跟銀行貸款。買下溫陽之後，再以此作抵押，將原先借銀行的款還掉。這時，建昊所要做的，就是改組企業，完善內部的經營和管理，再投進去一部分資金，啟動企業，正常運轉。很快，依靠企業自身的贏利就可以將銀行的欠款還清。而一旦條件許可，建昊就會將控股企業的另外49%也買下來，變成自己獨資的企業。像海爾生物有限公司、溫陽製藥廠，如今早已成了建昊名下的獨資公司。
袁寶王景意念中的購買、控股、獨資，就是這樣一步步變為現實。建昊控製、購買的企業越來越多，建昊的雪球越滾越大。到1996年秋，建昊集團在北京成立，其資產總額已高達30個億，擁有的下屬企業達60多個。“1997年建昊的目標是超過20個億。”袁寶王景如此規劃建昊一年的發展藍圖。
迄今為止，建昊接收企業時，從來都沒有大批往企業裏派人，也未發生過接收新企業時經常會發生的騷亂。建昊的作法是隻派一兩個人下到企業裏去，清產核資，理順企業發展思路，調整產品結構，使之更能適應市場的發展趨勢。一般職工在上崗之前，都有兩個月的重新培訓。除了自願離職，建昊從未開除過一個原來企業的工人。企業的股份化，又使得職工都自覺地將自己的利益與企業的發展緊密聯係在一起，因為大部分職工都購買了企業的股票，成了企業的股東。而公司的經營與生產，已經是量化到了無法再精致的程度。比如一天要是多用一張紙，統計部門就能算出收入中將少得多少錢。再比如藥瓶的瓶蓋，如果每個瓶蓋多支出1厘錢，1年就會少掙40萬元的利潤。平均到每個職工頭上，就等於少收入了幾百元錢。所以，幾乎每一個建昊購買、控股、最後獨資的企業裏，職工的思想相當穩定，主人翁的意識極為強烈。建昊下屬企業的工資製度是上不封頂，下不保底，完全與效益掛鉤。工人一個月掙八、九千塊錢是常有的事，有一個工人曾在一個月掙了8萬元工資、獎金，創下集團的紀錄。
從1992年的20萬，到1996年的30個億，袁寶王景隻用了短短4年的時間，就創下了中國企業史上最為輝煌的發展奇跡。他對記者說：“我的錢沒有一絲血腥味，我沒有偷稅漏稅一分錢！”