談判幾乎滲透到組織和群體中每一個人之間的相互作用之中有一些談判是很明顯的，如勞資雙方進行的談判；有一些談判不那麼明顯，如管理者與上下級、同事之間的談判；還有一些談判非常微妙，如一個工人在很短的時間內權衡利益得失後，決定答複一個同事的電話。在今天以團隊為基礎的組織中，成員們越來越發現自己與同事之間，沒有直接的權力關係，他們之間也沒有一個共同的上司進行領導，此時談判技能就變得至關重要。
談判是雙方或多方互換商品和服務，並試圖對他們的交換比率達成協議的過程，談判也即討價還價。談判有兩個基本方法：分配談判與綜合談判。比較這兩種方法如下：
一、分配談判
你在報紙上看到一則舊車出售的廣告，車似乎是你一直想要的那種。你去看了車，發現很合意，因而想買下來。車主報了賣價，可你不想花那麼多錢，於是你們兩人就價格開始進行協商，你所運用的這種談判策略稱為分配談判。其最顯著的特點是在零和條件下運作。也就是說，我所獲得的任何收益恰恰是你所付出的代價，反之亦然。以前麵所說的舊車為例，你從賣主那裏講下來的每一塊錢都節省了你的開支；相反，賣主多得的每一元錢都來自於你的花費。因此，分配談判的本質是，對於一份固定利益誰應分得多少要進行協商。
在分配談判中最常引用的例子是，勞資雙方對工資的談判。一般情況下，工人代表在談判桌前總是想從資方那裏盡可能多的得到錢。由於在談判中工人每一分錢的增加都提高了資方的開銷，因而談判雙方都表現出攻擊性，並把對方視為必須擊敗的敵手。
分配談判的策略：談判每一方均有自己希望實現的目標點，也有自己的抵製點，抵製點表明最低可接受的水平，如果在此點以下，人們會終止談判而不會接受不利於自己的和解。每個人目標點與抵製點之間的區域為願望範圍。如果在他們的願望範圍中有一定的重疊，就會存在一個解決範圍使雙方的願望均能實現。
進行分配談判時，你的戰術主要是，試圖使對手同意你的具體目標點或盡可能接近它。下麵是幾個采用這一戰術的例子：勸告你的對手達到他的目標根本不可能，接受你的目標是有利的；申明你的目標是公正的而對手的則相反；試圖激發對手感情用事，使他覺得應對你慷慨，從而達成接近你的目標點的協議。
二、綜合談判
一名女式運動服生產廠的銷售代表與一位小型服裝零售商談好了一宗15000美元的訂單，銷售代表按照程序打電話給廠裏的信用貸款部門。但她被告知，這名主顧過去曾有拖延付款的記錄，因此廠裏不同意他的賒購。第二天，銷售代表與廠裏的信貸經理一起討論這個問題，銷售代表不想失去這筆買賣，信貸經理也是一樣，但他們同樣不希望被收不回來的欠款所困擾。雙方開誠布公地考察了他們可能的所有選擇。經過細致謹慎的討論，最後認可的解決辦法滿足了雙方的需要：信貸經理同意這筆買賣，但服裝零售商需要提供銀行擔保，如果60天內不付款可以保證己方得到賠償。
銷售代表與信貸經理之間的談判就是綜合談判的例子。與分配談判相比，綜合談判是基於這樣的假設解決問題的，即至少有一種處理辦法能得到雙贏的結果。
在組織行為中，當其他方麵情況相同時，綜合談判比分配談判更為可取。因為前者建構的是長期的關係，並推進了未來的合作。它將談判雙方團結在一起，並使每個人在離開談判桌時都感到自己獲得了勝利。相反，分配談判則使一方成為失敗者，它傾向於建構憎恨，並使得那些需要不斷發展共同合作的人隔離得更遠。
對內談判即團體內部的談判，它是“封閉型”的，不能換人的。對外談判時如果談不了，我們可以換個對象談，對內談判則無法換對象。一個公司的工會跟資方談不攏，他總不能換到另外一家公司去運作吧？因為是封閉型的，所以談判者所能使用的戰術也受到製約。有些談判招數可以用來對付外人，但用在公司內部就不行了。為什麼？因為太凶了，用了容易撕破臉，以後怎麼見麵？由於對內談判還得顧及到談完之後雙方關係的維係，所以在什麼時候該升高對方期待，什麼時候該降低對方期待，需要有更細致的操作。這裏又牽涉到許多管理的概念，以及經理人心態上的自我矯正。
“差異管理”，係統地介紹了經理人在麵對團隊產生不同意見時，從“避免差異”到“豐富的問題解決之道”五種處理差異的方法。
經理人麵對衝突時第一個處理方法是“避免差異”：特意去找跟自己同類型的人一起工作，或將兩個水火不容的人分在兩個不同的單位，免得他們動不動就劍拔弩張。這是一種防患於未然的做法，通常在差異還未發生，或剛剛發生，還可以控製的階段。不過這是一種消極的做法，因為這將影響團體的創造力：當大家的想法都一樣的時候，大家就都不願意費心思去想問題了，於是這個團體就故步自封，隻會原地踏步了。
如果各種歧見在無法避免的情況下冒出來了，經理人還可以選擇對不同的意見予以壓製。很多人對爭議中的問題之所以有特定看法，都是因為某種沒有說出來的原因所致。如果硬是壓抑著不讓對方講出來，你就永遠找不到問題的症結所在，這種現象很常見，不能等閑視之。
第三個途徑則是把“差異”引爆，變成衝突，讓它發出來，逼著大家去正視這個問題。表現在衝突圖形中它應該是個“陡坡”，一下子升高。“引爆”本就是談判常用的方式，不引爆無法讓大家停下腳步，誠實麵對眼前問題的嚴重性，這對大家都有教育的效果。但是引爆必須注意時機，以及引爆的分寸。稍有不當，可能會燒到雙方關係的基礎。
注意：時機是所有解決衝突的關鍵。什麼時候介入，什麼時候引爆，每一個時間點，都考驗著以理服人的智能，智能是沒辦法教的，隻能靠細細品味。
但是，最值得提倡的還是“共同解決問題”的途徑。衝突被引爆以後，不會一下子就化解的，因此在“解決問題”之前，多了一個“讓差異具有創造性”的階段，然後把傳統的“解決問題”稱為“豐富的解決問題之道”，這樣就多了一個導引衝突的方法。透過“讓差異具有創造性”的前置緩衝，使衝突各方的情緒得以宣泄。挫折也好，敵意也好，在這裏先淡化掉，然後發展出對衝突的正麵態度，逐步進入解決問題的階段。
這裏可以發現，在衝突麵前，經理人擔負了相當重的責任，他像一個導航員，在衝突的驚濤駭浪之間，把自己的團隊導引到解決衝突的正確方向。他必須克製自己主觀的情緒，有足夠的耐性，還能有自己的視野，這當然不容易，所以更值得每個經理人時時警惕。
對於“潰散的團隊”，要解決其內部的衝突，既要有“心法”也要有“做法”。若工作團體在感情培養上耗費太多時間，把“相互保護的感情”放在過高的位子，大家都忙著討好彼此，忙著建立共識，結果什麼事都成不了。所以，經理人在心態上一定要調整，真正好的團隊並不需要討好彼此，而是要同心協力把事情完成。
除了上麵的“心法”之外，經理人還要有“做法”。“做法”包括必須給團隊一個願景，以及透過訓練去培養團隊的默契，所有的協調與默契，都必須透過訓練去養成，培訓的課堂正是培養團隊的最好機會。
注意：訓練也有不同的層次，因為在一個公司中，當幾個中層經理分開的時候，在管理各自內部事物的時候都非常在行，他們都會自轉，而不是圍著總經理公轉；但是當幾個經理在一起的時候，他們的協調能力就很差。由此可見，所謂團隊建構需要在許多層次同樣進行才會發揮出應有的功能。
作為企業，盡管有薪資方案，但假如薪資方案以不變應萬變取守勢，不論對吸引人才還是對企業形象來說都是不好的，但假如以變化來迎合求職者的要求，本來的薪資方案就失去作用，並會在企業內部產生“地震”。因此，有藝術地把握薪資方案，盡可能地把企業所需要的人員吸引進公司才是上上之策。
先發製人，問對方的薪資要求是多少？一般企業也常用此招，但要注意一點：有些求職者因工作難找而怕真實的薪資要求被拒絕，所以取“低姿態”，這種人是有隱患的，尤其是應屆大學生會為將來的離職埋下伏筆，因而揣摩一下求職者的動機、行情或他原單位的薪資水平，太離譜反而有問題；另外，有些求職者善於踢皮球，“按貴公司的薪資規定辦，我個人沒意見”，其實現在的社會對薪資要求到“隨便”的狀態不太可能，說“隨便”其實最不隨便，隻不過比較具有隱蔽性而已。因而在薪資上雙方一定要討個說法，先說個價再討價還價為好。
有些員工開的價遠遠超過“內定”的價，一種可能是他原單位的薪資，一種可能是他的理想值，還有一種可能是他漫天要價，但不論哪種可能，首先要問清楚他原單位原崗位具體情況，如工作量、崗位職責等，與我企業的要求比較差不多還是差很多。若差不多，則明確跟他講，業務範圍差不多，但目前還達不到這樣的薪資，並從兩個企業的規模、發展前景比較，尤其針對他離職的原因及他的價值趨向（如穩定、離家近等）方麵論述，供應聘者綜合比較；若相差很多，則從該崗位在企業的地位、職責範圍等方麵論述，從而明確告知定位問題不統一，在薪資方麵也很難協調。
假如對薪資水平沒問題，那再討論福利等方麵的內容，盡管這方麵政策性很強，但有必要強調說明一下以便給應聘者一種踏實感。同時由於公司的差異性，對公司的內部福利也是應聘員工所關心的內容，如工作餐、製服、旅遊等，盡管這些不是薪資內容，但這是企業的人力成本並分攤在員工身上的，有利於吸引應聘者，應聘者甚至通過這些內容來判斷你公司是否正規、有無人情味、凝聚力、對員工的重視程度等，而這些都可在談判薪資時談到。
對於求職談判，有一些基本的談判原則對於求職者有重要的指導意義，具體表現如下：
一、充分準備
做好充分準備是求職談判成功的一個十分關鍵的因素，你掌握的信息越多，成功的可能性就越大。因此，你應該充分利用網絡、報紙、親友等途徑來獲取有關意向單位的盡可能多的信息，並作出比較分析，從而做到心中有數。
二、認識到求職談判是獨特的
求職談判不同於其他的談判，它們不像買房子或買汽車那樣是一下子就可以敲定的買賣。談判結束之後你仍然不得不與你的老“談判對手”保持日常性的聯係。更重要的是你能否開始新的職業生涯可能就取決於剛剛和你結束談判的那個人。所以，盡管你很希望取得最好的談判結果，但不要急功近利，一定要保持自己的形象。出於同一個原因，你將來的老板同樣想使你感到加入公司的好處，想使公司在你的腦子當中形成一個美好的印象。一旦老板決定錄用你，首先要考慮的問題不是要和你談判公司給你的最高待遇的問題，而是如何使你接受和適應工作。
三、了解自己和你將來老板的需求