“這次真的是最後一筆那樣的款項了，”亞曆克斯打斷道，“我們不能依賴其中的任何一筆。我們隻能寄希望於下周與麥哥奎斯特網絡公司的會談能夠進展順利。下麵繼續討論。”
“我想讓大家討論一下網絡項目的事，”桑德拉說，“道格已經給我看了這個團隊的最新工作情況——它看起來相當有說服力。我想是時候把它介紹給潛在客戶了。”
“我同意，”亞曆克斯說道“，我一直認為我們能夠在這個領域成為全英國一流的公司。我們所需要的就是找到推廣我們市場調查結果的正確方法。我們應該在FT雜誌上登一篇捧場文章，此外，我們還應該與目標客戶打交道，和他們討論我們的市場調查結果……”亞曆克斯繼續講述他如何充分利用網絡團隊所做的市場調查結果的願景。
但是，亞曆克斯突然停住了。這主要是由於兩個原因。第一，他意識到他又一次在具體策劃上介入太多。他知道他的角色是主持會議——而不是開始解決問題。
第二，亞曆克斯注意到他在從願景開始講起。這是對必需發生的事情的粗略描述———這和他五個月前開始製定星際探險計劃的方式幾乎一樣。亞曆克斯突然意識到“先建立願景，然後激發鬥誌和保持動力”已經成了一個習慣。通常情況下，這個習慣是合適的。但此時他意識到，有些時候領導者在建立願景方麵不提出自己的任何建議可能更好。隻要相關團隊的成員也牢記同樣的目標，由團隊自己提出願景常常更好。那樣的話，他們很可能會更有創造性。而且一旦他們完成工作，他們就會對最後的願景和計劃更加深信不疑。換句話說，在有利情況下，領導者可以先從激發鬥誌做起———然後在一段時間後貢獻自己的一點願景，如果必要的話。
亞曆克斯意識到，甚至在某些時候，領導者必須從保持動力開始——在建立願景和激發鬥誌開始之前的一些看得見的行動。亞曆克斯回想起了當初他建議關於投標的新合作方法時主管們的冷嘲熱諷。最後，他還是從“就這麼做”開始的。他領導了對Surf-Earn的投標，以此作為這個新方法能夠在實踐中發揮作用的例證。隻有在那次投標成功以後，才能夠塑造願景和激發鬥誌，最終走向更廣泛的團隊合作的基礎才得以建立。
“對不起，”亞曆克斯說道，他重新把注意力集中到會議上，“桑德拉——你為何不告訴我們你打算怎樣改進網絡調查呢？桑德拉講完以後，我建議大家討論一下有關下周與麥哥奎斯特網絡公司進行會晤的最後問題。”
順序和時機
調整安排順序
當發起一個計劃時，出色效的領導者知道他不能總是按順序使用願景——感召——動力這一技巧。
例如，他可能意識到他的改革願景可能被認為來自於某個人或者某個群體，而不是他自己。在上述任何一種情況下，他可能首先必須激勵相關個體協同工作———甚至在發表他對組織的願景之前他就應該這麼做。
因此，出色的領導者時刻注意，是否有對本書前些章節列出的行為方式進行重新排序的必要，或者是否有同時采取它們中的一些措施的必要。
重新選擇時機
出色的領導者謹慎地調配他的精力——因為他知道公司對他的潛在需要可能是無窮的。
一些項目在早期需要領導者大量投入，不過之後隻需要較少的投入———因此在早期介入之後，領導者會有意識地退到幕後。當大家一致同意改革的需要和讚成改革方向時，當有影響的支持者的骨幹隊伍出現而有影響的反對者消失時，當以行動為導向的公司文化出現，員工們習慣了趕在最後期限之前完成任務時，領導者尤其需要這樣做。
當這些條件不具備時，領導者應該辨別何時給予自己的投入，以獲得最大效果。
例如，如果他發現員工們需要時間消化他的想法，那麼他的早期行動步驟可能僅僅是播撒願景的種子。當那些種子發芽時，領導者又會轉而把他的時間用在別處。
投入努力
領導者的努力
程時間
度早期集中投入；定期的成績總結。
一個廣泛接受的想法；隨後界定方向的投入。
早期投入但是不夠集中；持續介入的需要。
“先失一招”；最終必須進行的大量矯正行動。
練習
大致勾畫一下你打算如何對你最重要的3耀源個項目投入精力。看你是否能夠運用不同的“時機”來增加自己投入的效率。
先有權力，然後才有絕對權力