“你應該領導，做一名主席的時機很多，做一名教練、執行者和代表者的時機也很多。但是隻有在沒有你問題無法解決的情況下，你才應該介入這些事情的解決過程中。”
六個需要扮演的角色
出色的領導者能夠扮演各種各樣的角色。這就像他有很多名片，每張名片對應一個角色——每張名片他都能夠在合適的時候遞出。這些角色是：
1.領導者——發起新任務，為別人創造願景、激發鬥誌和維持動力。
2.主席——敲定討論議程；鼓勵徹底辯論；可能時獲得對結論的廣泛同意；必要時投出決定性的一票。
3.代表者——作為組織對顧客和股東的對外代表。
4.教練——發現別人沒有充分發揮潛能的時機；幫助他們提高技巧或增強意願。
5.執行者/管理者——總結成績；規定修改措施，或者親自落實這些措施。
6.參與者——時不時地（當能夠發揮獨一無二作用時）為別人領導的項目做貢獻，例如，服務客戶或顧客。
出色的領導者很明顯地把大部分時間放在第一個角色上。而且，當他扮演不大習慣的角色時，他會讓自己和別人涇渭分明——以免人們對他的意圖、個人日程或別人的職責產生困惑。
但是，出色的領導者知道自己有可能卷入組織麵臨的每個具體問題當中。因此他也大量地委派工作———下一節建議了一種委派方法。
決定如何介入
出色的領導者避免使自己卷入所有事情。他隻關注那些對組織重要而且他能夠增加特殊價值（見表中右上角）的事情。
提供投入，個人對進程和設定背景，確定議程，宣傳結果充滿信心思想，並做出最後決定
增強公司價值
吞並或合並
降低核心成本其他公司
尋找問題完善營銷策略
保持了解事情進展情況個人對進程充滿信心，並做
出最後決策
命令獲取自動化修改招聘策略
正常運行
中等高
事情對組織的重要程度**
*判斷標準：獨一無二的視角，作為名義上的領導者的象征作用；個人技能；對優秀表現目標的外在推動，其他經理的相對能力。
**判斷標準：對公司外部名聲的影響，對公司文化的影響，對製度性技能的影響，對底線的影響。
茵說明性的例子（為CEO準備）
塞裏斯少校將會第一個同意現在不是“大腦一片空白”的好時機第19章靈活選擇技巧和時機
——蘋果公司創始人史蒂夫·喬布斯
案例：
在與邁克爾那次晚餐談話後的幾天裏，亞曆克斯決定通過更有效地把工作委派給主管以獲得更多的自由時間。
他與道格進行了交談，正式把向麥哥奎斯特網絡公司投標的準備工作“轉交”給道格及其手下的業務主管。這不僅增加了亞曆克斯的自由時間，而且加強了他和道格的關係。道格以前顯然認為亞曆克斯不相信他能做好這項工作，此時他看到亞曆克斯已經找他談話，也就放心了。
第二天早晨，亞曆克斯主持召開了管理工作周會。像往常一樣，他們一開始先總結了那個關於削減開支的“家務管理”計劃的進展情況，此時那些方案差不多已經完成。不過他們所節省的開支卻比計劃的少。來自超額投資的那個退休計劃的回扣也要比預想的少。“未付賬的生產成本”的儲蓄同樣如此———創意人員已經開始打算控製這些成本了。
雖然亞曆克斯願景的星際探險計劃產生了積極效果，但是主管們知道，除非他們的資金狀況有很大的改善，否則幾個星期之後公司將無法繼續生存。
“這另外的一筆30萬英鎊的款項是什麼？”在他們開始總結公司財務時，盧克問道。
“這不會是我們買斷的電視廣告的回扣，”特裏說道，“我已經讓我媒介部的夥計仔細審查了我們的財務數字。”
“這是一筆稅金款項，”斯蒂夫一邊說一邊瞥了亞曆克斯一眼。“我盡力彌補了它。因為我們有一些在百慕大所做的雞尾酒廣告。”
“看看，”盧克說道，“在過去兩個月裏我們獲得了近一百萬英鎊的額外款項。我並不是抱怨這些資本投入……但是這些意想不到的項目數額如此巨大，憑什麼說我們堅持不下去呢？”