這就是星際探險計劃必須顯出實效的地方。幾個月以前成立的行業團隊看起來前途遠大。亞曆克斯尤其對那個網絡團隊寄予厚望。在網絡界，公司由於成功投標Surf-Earn.com而名聲大振。但是亞曆克斯仍然想知道他是否應該做更多的事情。亞曆克斯從他的公文包裏抽出了一張紙——上麵寫有他幾個月前與邁克爾交談時記下的一些摘要，開始總結起自己迄今為止的工作成績。當亞曆克斯集中思考自己領導能力的兩個具體方麵時，他瀏覽著桌上的日曆，看自己是否已經充分地激發了公司員工的緊迫感，是否對迄今為止所取得的成功———無論多麼微小——予以了足夠的宣傳。
亞曆克斯在“激發緊迫感”，更廣泛地說在“催人奮進”方麵給自己打了高分。他覺得自己已經采取了很多措施，不僅給了員工一個不得不迅速使公司業績好轉的印象，而且催促、引誘、鼓勵和支持他們的努力。
亞曆克斯采取的第一步措施是，在走馬上任公司首席執行官伊始，就立即向各級主管們展示了他扭轉公司經營狀況的計劃。
早在上任後的第二周，亞曆克斯就讓公司業務主管和創意人員們與客戶進行了麵對麵的交流，這些客戶以前就曾坦率地列出無可辯駁的事實證明該公司為什麼必須改革。
早在上任後的第三周，亞曆克斯就投入了所有必需的時間來推出他為公司所設計的更宏大的願景。另外，他還確保公司全體人員都觀看了關於客戶對他們評價的錄像帶。
亞曆克斯身先士卒，在贏得對Surf-Earn.com投標的過程中付出了不懈努力。
在網絡項目方麵，亞曆克斯小心謹慎，不讓這個明顯的“額外”方案泡湯——盡管他必須誘使道格為萊恩勻出更多的自由時間。
亞曆克斯解雇弗蘭克的舉措得到了公司員工的普遍支持，同時，這一舉措也給他們留下了一個必須抓緊時間落實星際探險計劃的印象。
不過，亞曆克斯深信他在褒獎力度方麵做得還不夠。亞曆克斯當然知道他在走鋼絲。褒獎太少有使公司員工士氣低落的危險———工作越來越多而歡樂卻越來越少。但是他覺得褒獎太多又有造成一種安全感的錯覺因而有減少工作動力的危險。不過，此時亞曆克斯在想他以前在慶賀成功方麵是不是也太吝嗇了。在獲知他們贏得了對Surf-Earn.的投標這個消息後，他們確實狂歡了一場。但是亞曆克斯並沒有舉行進一步的歡慶活動。他決定改變這種不平衡現象，盡管隻有贏得一個大客戶才值得徹底狂歡。
同時，亞曆克斯還打算挖掘小一些的成功事例來加以慶賀。桑德拉和道格進行有效合作已經肯定獲得了某種形式的認可。盧克最終采取合作態度，擴展公司內部網並使其具有更多信息協調功能是又一個例子。在專心思考幾分鍾之後，亞曆克斯又想出了六件值得祝賀的事情。
亞曆克斯的思緒又重新回到了“緊迫感”這個問題上，他唯一的遺憾是他沒有大刀闊斧地處理掉那些藝術收藏品。為了傳達一個有力的信號，他原本應該那麼做。但是，由於對這種處理方法的一致反對，亞曆克斯認為他過去采取的措施是對的。
支撐VIM
領導者所做的工作，有些集中在創建願景上，有些集中在感召上，有些集中在動力上。其他的工作則是為了同時實現上述三個目的。這些工作措施包括：a.在進行適當慶賀的同時製造並保持一種緊迫感；b.身先士卒，展示願景中暗含或明示的價值觀；c.自始至終集中組織的注意力。
催促與慶賀
領導者的方案始終存在著實施不力的危險——如果相關人員沒有考慮給予足夠投入的話。當這個新方案需要加班加點，或者需要對關鍵的經費作重新調配時，甚至承諾改革的員工也經常奉行“肯定做……但是晚些時候再做”的信條。
認識到這一點，能幹的領導者就會創造一種對新方案的緊迫感，並尋找新方法以保持這種緊迫感。這需要：
領導層進行坦率的初期討論，經過激烈的爭論，最終做出明確的決策。這一步應該得出行動的先後秩序、最後期限和職責關係。雖然這聽起來簡單易懂，但是很多領導層確實會犯預料之中的錯誤：未能收集到相關事實；不相信包含逸事逸聞的重要證據；或者不願相信他們的直覺和設想（等有了更多事實後再說吧）。
領導者隨後的個人行動。如下節所示，能幹的領導者借助於組織內非正式“小道消息”———拒絕完全依賴“大眾傳播”的正式程序，推動方案的實施。
自始至終，優秀的領導者都應該鼓勵或者進行慶賀。
與一線工人、項目團隊成員（常以級別高低為順序）以及高級經理和資源協調員們進行私人交談。
“這肯定很重要———他特地來看望我。”發出明確的信號，從“出售公司噴氣式飛機”到“為了集中討論而改變董事會椅子擺放”。“他肯定說到做到，因為……”
召開預先安排好的總結會及其與關鍵人員的臨時會議采取後續措施。“那次總結會上他的行為方式表明這肯定仍是當務之急”。
練習
回顧（或確立）對你所領導的方案保持緊迫感的日程。
隨著這夥人變得越來越醜陋，特拉樸·法勒認為必須給他們點顏色看看了……第15章成為員工表率