“我也這麼認為……”亞曆克斯考慮著如何讓萊恩從道格那裏獲得更多的自由時間。“道格不僅能夠而且願意給萊恩更多的自由時間，”亞曆克斯想道，“道格屬於高能力、高意願的那類人———因此他不需要我去說服。正確的方法是‘倚重和委任———但在必要時通過解決問題給予支持’。”
“我們都認為萊恩是從事這項工作的最佳人選，”亞曆克斯開始說道，“不過如果你不能說服他勻出時間的話，那麼我們將不得不重新物色該團隊的領導。這將是很糟糕的消息——我不想讓公司看著我們在第一個跨部門組成的團隊上原地踏步。這不會提高我們高級管理層的聲望，是不是？”
道格想了一會兒。一方麵，亞曆克斯是對的，但另一方麵，道格又確實需要萊恩幫他準備對IBM的投標工作。道格似乎陷入了困境。
“你剛剛聘用的那個新人怎麼樣？”亞曆克斯問道。“你是說拉契爾？”“是的，”亞曆克斯說道，“她在微軟幹過———她肯定深諳因特網的知識。為什麼不讓她代替萊恩呢？”“可是拉契爾在廣告業方麵的背景知識還不夠豐富……”“我曾經麵試過她，”亞曆克斯反駁道，“我認為她相當博學。為什麼不讓萊恩把三分之一的時間用於網絡項目工作，並讓拉契爾做他的副手呢？”
道格不情願地同意了——盡管他已經打算讓拉契爾做另一個業務。“我期待著下個星期對這個項目的總結……”亞曆克斯淘氣地笑著說道，“它最好進展良好！”不過，當亞曆克斯回到他的辦公室時，他並沒有笑。對於清除前進途中的路障而言，改革分紅和獎勵機製很容易。這僅僅需要把方向不對的程序重歸正軌就行了。
相對而言解雇員工就頭疼得多了。然而，亞曆克斯覺得他別無選擇。在亞曆克斯加盟該公司的三個月裏，他一直在認真觀察弗蘭克的表現。現在已經很清楚，弗蘭克已經成為亞曆克斯必須直接麵對的障礙。弗蘭克為他手下的六名策劃人員樹立了一個壞榜樣，他對改革的消極抵製攪得員工們很不安，同時也拖住了自己。亞曆克斯拿起電話，和蒂克諾尤公司的雇傭律師通了電話。
清除障礙
在創造動力的過程中，幾種典型的妨害組織發展的障礙為：a.錯置的程序；b.某些經理和員工無助的舉措。能幹的領導者會留意出現的障礙，並親自（或間接）采取行動迅速清除它們。
錯置的程序是指適合舊方法卻不適應新方法的體製、過程和工作方式。理論上講，程序錯誤是能夠預料和事先預防的（如下節所示）。
無助的舉措包括逃避、消極抵製以及有時直接的政治迫害。這些障礙更難完全預見，因而更難事先預防。
在處理這些問題的過程中，關鍵是找出抵製者逃避改革的原因，判斷領導者和抵製者各自所擁有的力量和信息。隻有在這個時候，領導才能運用適當的策略擊敗反對者。
盡管抵製源於敵意和不懷好意，但它也可能源於其他方麵——這些方麵相對容易解決。這些方麵包括：a.不同意（或不理解）任何要求改革的外部市場因素；b.看不到在聲譽、工作量等方麵的改革給個體帶來的收益與成本。
重溫第9章“感召：關鍵支持”和附錄7，學習處理這些問題的技巧。
可預見的錯誤程序
近期/短期：
每周或者每月對主管、經理和員工們所做的執行報告沒有圍繞（乃至揭示）新近通過的“績效關鍵因素。”
至關重要的、新型的信息和物質的流通路徑沒有完全吻合。新型的暫用實施速度監管係統不夠先進或使用不當。中/長期：對個體或者部門的業績評估係統仍然專注於使用過時的標準。新的決策平台（尤其是功能交叉的平台）沒有建立，由不適當的人員組成，沒能接受或者完成所要求的工作，或者在成立初期就產生了功能紊亂的毛病。
聘用和提升決策傳達出與新價值標準或方法相衝突的信息。很明顯，預見到這些問題並事先預防它們出現有很多好處。最重要的程序問題應該早在充實願景時就得到解決。
例如要調整銷售隊伍，領導者或者他的管理團隊可以先生動地想像出“理想的銷售人員”或“理想的銷售經理”的新形象——並且確保讓相關的落實團隊牢記這個形象。這將成為保持HR（人力資源）程序與公司其他改革相一致的標準。
在經過徹底核查，發現小遊艇裏沒有扭動著的大蛇之後，赫胥利登上了月球第14章慶賀與緊迫感
案例：
亞曆克斯在這家公司的任職時間剛剛超過三個月，他認為已經到了總結他本人工作成績的時候了。
公司的現金流情況達到了預想的最高水平。在斯蒂夫的幫助下，亞曆克斯最初的開支削減措施已經開始使公司財務逼近收支平衡的底線。
不過即使按當前的情況，兩個月後公司仍然會入不敷出。削減開支已無太大回旋餘地，唯一的希望在於贏得更多的業務。