領導者和他的合作者已經推出了一個激動人心的願景，並且采取了初步措施以激發動力。不過動力仍然不足。哪個地方出問題了呢？領導者又如何應對呢？
在這個時候，組織發展的動力直接與領導者和他直接領導的團隊的“動力”成正比。這時，能幹的領導者不會隻是靜坐反思，相反，他會把大部分時間用於和其他人進行麵對麵的交流。為了激勵別人加倍努力，在初期進展的基礎上繼續前進，他們：
致力於追求“先期成功”和快速的成功。
比如他們可以宣布成功地確立了（即使還沒有完成）一個示範方案，這個方案將會奠定後來在全公司範圍內進行宣傳的基礎。要能宣布取得這樣的成功，顯然需要領導者———或者最高管理層——業已對方案進展狀況做好總結（僅僅宣布總結日期也經常會刺激相關經理們的神經，從而促使他們采取行動）。
鞏固進展，並使它像棘輪（注：一種能實現密切咬合的齒輪狀機械裝置）一樣融入到新的方法中去。
領導者應該發展組織的新信息體製、程序或者結構（可能僅僅是暫時的體製、程序或者結構），以迅速引導團隊或者組織養成它正開始形成的良好習慣。
推出能夠強化主要任務的方案。
比如，為了提高銷售隊伍的效率，領導者可能會推出額外方案，集中處理銷售人員的報酬問題，或者培訓新銷售人員以提高他們的生產力和持續力。通過推行幾個合適的相關方案，領導者不僅為他的整體計劃贏得了更多的“起步時間”，而且吸引了經理們很大部分的注意力。
發現毛病或者老毛病，並改正這些毛病。
在集體會議上或者一對一的談話中，應用適當的手段或者對抗來處理沒有進展的問題。為了傳達重要的信息，領導者的措辭應該謹慎。比如，對於那些雖然努力工作，但卻朝著建議的方向緩慢前進的團隊，領導者可以使用“我們隻對結果而不是過程感興趣”之類的措辭。
練習
對於你正在領導的任務，勾勒出你用來激勵進展的方案。
處理沒有進展的問題應當使用適當的手段，先解決重要問題，選擇複活節彩蛋而不是香蕉皮第13章動力：開拓道路
行動以及價值觀和結果負責。——現代管理學之父彼得·德魯克案例：
在接下來的六個星期裏，成立一個專門對付網絡業的小組的主意逐漸得到了公司上下的一致同意。
根據主管們的建議，亞曆克斯組建了一個相關的團隊。道格主動推薦萊恩——他手下的一個項目主管———領導這個團隊。桑德拉也表示同意，這個團隊似乎已經準備好開始運轉。
不過，10天之後，當亞曆克斯用咖啡機磨咖啡的時候，他無意中聽到了一段讓他分神的對話。另一個業務主管在拐角處問道：“萊恩，我聽說你在負責管理這個網絡團隊——這個團隊運轉得怎麼樣啊？”
“我還沒時間去考慮這個團隊——我正忙著一項對IBM的投標工作。”
“哇———IBM，”萊恩的同事應聲道，“我過去還不知道我們會為他們服務呢！”
“道格告訴我這是當務之急，”萊恩答道，“我必須放下其他任何事情——我在這項工作上一天要用上15個小時。”
“我猜你由於這個工作肯定會獲得很多獎賞。”“完全正確，”萊恩肯定地說道，“如果我們今年真的分紅的話，我會獲得很多的加時獎，甚至準備那個投標的時間也算加時，更不用說我們一旦中標了。”亞曆克斯聽萊恩繼續愉快地說著，不過卻沒有聽到萊恩再次提及網絡團隊的事情！幾分鍾後，亞曆克斯走進道格的辦公室，關上了門。“我們遇到了一個問題，”亞曆克斯開始說道，“是關於萊恩和網絡團隊的問題。我聽說他正在把大部分時間用在對IBM的投標上。有這事嗎？”
“沒有這回事啊，”道格答道，“我讓他把一半時間用在對IBM的投標上麵，另一半時間用在領導網絡團隊上麵。”“我敢打賭實際工作中不是這麼回事，而且，道格，當下次我們總結這個項目進展時，我可不想把時間浪費在沒有成果的會議上。你至少應該檢查一下，看看他是否已經使那個團隊運轉起來了。”
那天晚些時候，道格來到了亞曆克斯的辦公室。他充滿歉意地承認迄今為止萊恩確實沒有做出什麼成績來。當亞曆克斯讓他說一下細節的時候，他承認萊恩甚至還沒有召集團隊開過一次會。
但道格卻為萊恩辯護起來，他指出業務主管的激勵機製隻獎勵直接花在客戶業務上的時間。
“那麼告訴萊恩這個項目將可以拿到全額獎勵，”亞曆克斯說道，“將來我們還會有更多這樣的項目，因此我們最好修改這個激勵機製。同時告訴他我個人已經批準了這個獎勵。”
“好的。”道格說道，他為自己能夠如此輕易地逃脫責備而感到欣慰。
“不過僅僅這樣還不夠，你認為呢？”亞曆克斯問道。“什麼意思？”道格一臉無辜地答道。“是這樣，即使修改了激勵機製，萊恩仍然會認為爭取贏得一個潛在客戶的工作更重要。”