所有人都知道這個主意能夠直接帶來好處。“為什麼以前我們沒有這麼做呢？”他們都在想。
不過，弗蘭克再也坐不住了。“我認為我們需要謹慎行事，”他說，“公司員工會感到迷惑。我們正在打破公司舊的結構，代之以這些團隊。沒有人會清楚誰負責什麼。”
弗蘭克的同事們都沉默地看著他。他們並沒有為這個想法所迷惑——他們能夠準確認識到這些團隊是如何鎖定並追擊某個具體行業領域的目標的。他們也能夠認識到這個方法比現行的方法更好。
亞曆克斯決定幫助弗蘭克擺脫被同事沉默凝視的窘境。“我們現在就把它寫出來，”他說道，“這隻用5分鍾就夠了。我們需要單列一張紙，上麵記錄下哪個行業團隊有哪些人。在這張紙的下麵將列出我們所期望的3到4個組合結果。今天下午就把它傳到內部網上去……桑德拉———這真是一個好主意。”
桑德拉不情願地接受了她仍然認為創造性不如她的亞曆克斯的讚揚。
動力
即使在領導者已經憑借一個崇高的、值得稱讚的願景而激勵了他的組織時，他仍然會注意到一個明顯的現象———什麼都沒有改變！
用斯坦福大學傑弗利·普佛教授的話說：“為何人人要求改變……卻沒有人進行任何改變呢？”
問題當然不在於組織沒有動力——相反，問題很可能出在組織太有動力了……隻不過是反方向的動力而已。領導者可能已經贏得了下屬的信任，使他們接受了自己的思想，並且許諾盡其所能地支持他———不過此時他還需要贏得他們的實際支持。這是領導能力的第三個方麵。
鼓勵人們發揮主動性
為了賦予團隊或者組織朝正確方向前進的動力，領導者首先應該鼓勵人們發揮適當的主動性。
盡管直接使用“胡蘿卜和大棒”手段使別人行動是誘人的，但優秀的領導者應該首先檢查一下有沒有什麼職責關係必須重新分配。大公司的領導者可能需要重組彙報關係，或者設立新的機構。相比之下，小公司的領導可能僅僅需要調整一下特定個體的責任和義務。
不管采取哪種方法，領導者都改變了“蜂巢”般的職責關係，而這種職責關係決定了組織的結構。完成了這一步之後，領導者還有另外四種手段可以運用——如下節所示。
“發揮主動性的欲望”既塑造了組織文化，同時也為組織文化所塑造。鑒於它的重要性，一旦出色的領導者已經采取了其他創造動力的措施，他就會頻繁地回過頭來解決這個問題。
鼓勵發揮主動性
1.改變組織內部“蜂巢”般的群體職責關係（或者團隊內部“蜂巢”般的個體職責關係）。
確保相關目標、資源和職責關係協同定位。幫助群體理解他們之間如何協調。檢查並確保每個群體都被有效領導並有一個明確的任務。需要時解散其他機構，另設新機構。
2.灌輸簡單的行為準則。
至少要形成召開會議的慣例，以對一係列獲得一致同意的舉措、職責關係和期限做出決策。如果必要的話，在你所參加的會議上率先做一個表率。
3.相互滲透。
組建功能相互交叉的團隊，這些團隊由受人尊敬的相對獨立的個體組成。這些團隊往往會形成由他們自己主動性導向的文化——因而能夠成為打擊作風懶散部門的橋頭堡。
4.獎勵冒險。
例如，表明冒險是合理的。一家大公司的經理進行了一次經過深入分析但最終卻帶來了災難性後果的冒險後，反而得到提升。對公司來說，這次提升是有風險的，不過這種舉措所傳達出的信息卻具有雙倍功效。
5.使用胡蘿卜和大棒。
獎勵通過發揮企業家般的主動性而取得的巨大進展。警告（或懲罰）這種主動性的缺失。考慮使用私人祝賀、公開讚揚、提升、加薪等手段。
練習
在你所領導的團隊或者組織裏，鑒別哪些個體（或群體）行動積極，哪些個體（或群體）作風懶散。然後采取適當措施。
火藥硫磺
是的，愛因斯坦非常聰明，不過如果你過去沒有注意的話……今天的任命就將會引發一場“爆炸”