案例:
“我想這次會議隻需要一個小時,”亞曆克斯在召開第五次管理工作周會時說道,“我們首先從一些重要的消息開始,然後快速審核一下財務,最後檢查一下星際探險計劃的進展情況,大家覺得怎麼樣?”
主管們都點頭表示同意。“那好,我確實有一些消息要告訴大家,”亞曆克斯繼續說道,“但我想這不是一個好消息。我今天早上聽說一個叫麥哥奎斯特網絡公司的公司已經向我們的潛在客戶Surf-Earn進行了投標。麥哥奎斯特網絡公司位於西雅圖,據稱得到了比爾·蓋茨的支持,因此這次投標幾乎肯定會成功。而麥哥奎斯特網絡公司的全球代理機構是克羅斯&盧比肯公司,它們的這種關係已經維持很多年了。我們都明白那意味著什麼———我想我們不會贏得上周的投標。”
考慮到他們為那次投標已付出的努力,會議室裏彌漫著濃烈的沮喪氣氛。亞曆克斯試圖打破這種突如其來的悲傷。“既然這樣,道格,我們還有哪些別的線索?”
道格講述了一下他們正在努力爭取的標的,但並沒有什麼驚奇之處。於是亞曆克斯接著請斯蒂夫通報了財務狀況。“這應該會讓大家高興點。”他想。
“總的來說,我們實現了與預測相符的收支平衡,”斯蒂夫說道,“除了一個例外項目之外。”斯蒂夫給他們留了一點時間看財務數據,然後接著說道,“這個例外項目使我們獲得了25萬英鎊的贏利。這筆錢將會給我們幾個星期的額外喘息時間,不過不出4個月,我們仍然會出現赤字。”
“那麼這個例外項目是從哪兒來的呢?”道格問道。斯蒂夫瞄了亞曆克斯一眼。“這是我們過去所買斷的某個電視廣告的回扣,”他說道,“不過我們不能指望再次獲得這樣的回扣。”亞曆克斯迅速把話題轉移到了最後一個會議日程上來。“在以後所有的管理工作會議上,”他說道,“我希望大家總結一下計劃實施的動力和進展情況。斯蒂夫會給我們講述削減開支的進展情況,而我則給大家講述星際探險計劃的實施方案。大家說好了,在進行這些總結之前要做好充分的準備。我們不能囉裏囉嗦地做事浪費同事的時間。”
斯蒂夫用了5分鍾時間彙報了在最後期限日益臨近情況下削減開支的進展狀況,然後把發言權交給了亞曆克斯。
“大家覺得我們在激發員工的主動性以充實和實施星際探險計劃方麵做得夠不夠?在以後的會議上,我們也會檢查並確保把任何早期突破吸收到我們的正常工作中來,同時克服出現的任何障礙。”
“還是讓我們談一下主動性的問題,”亞曆克斯在轉向桑德拉和道格的同時繼續說道,“你們想出的那個關於內部網的主意就是一個很好的例證———我們應該鼓勵更多那樣的事情:見效大、幾乎不花成本而且容易落實。不過,你們部門內部還有什麼主意嗎?——我們將如何激發出更大的主動性?”接下來,每個主管都主動說出了各自部門內的新點子,亞曆克斯迅速做出了哪些點子應該落實的決策。“這就是主動性的集中表現,”亞曆克斯總結道,“不過我們需要更多像那樣的思考———公司的每個人都要思考,包括接待人員、繪圖人員和初級業務主管。而且我不想集體總結所有這些點子。我希望員工起而做之,最多獲取其所在部門主管的同意即可。不過我不希望看到這又演變為官僚行為。”
“那樣的話,我們需要明確一些責任。”桑德拉說道。所有人都凝視著這位創意主管——她是他們最沒想到提出這種要求的人。“以行業專項技能為例,”桑德拉繼續說道,“我們銀行業的客戶和目標客戶與製造業或電信業的客戶有著不同的需求。有些需求的差異很小,但其他的需求差異則非常之大。
“我們都同意公司必須增強對客戶行業的洞察力。但我們在電信方麵的專業技術卻是分散在整個公司的,舉個例子來說,專家們從不互相討論——熟悉電信知識的業務主管沒有與熟悉電信知識的創意主管進行切磋的論壇。”
其他人都點頭表示同意,同時也都驚訝於桑德拉竟然有了改變,討論起客戶來了。
“這就好比,我們是釀蜜的蜜蜂,不過我們卻沒有蜂巢!”桑德拉繼續說道。
“你是不是說我們應該有行業團隊呢?”道格明確說道,他在尋找一些實際的東西,“由公司各部分挑選的人員組成的團隊?”