不過，在這樣做的同時，亞曆克斯還做一件更重要的事：對分享的承諾。至少他們已經有點認識到，他們的分歧在實際上可能是互補的而非不可調和的。
亞曆克斯注意到，當道格和桑德拉兩人在一唱一和地描述他們的雙重行為———解釋星際探險計劃的實用性時，員工們都在認真地聆聽。道格和桑德拉正在貫徹積極合作的主題，展示這個新的工作方式將怎樣體現在公司最重要的工作程序中。比如在招徠客戶以開辟新的業務方麵，創意人員和客戶負責人將會以一個團隊來整體合作。這些團隊，而非公司的某些傳統部門，將會成為公司新的動力庫。
亞曆克斯環視了一下在座的公司員工，他在尋找弗蘭克。作為策劃部主管，弗蘭克將是在改革中失去最多的人。策劃部門曾是介於客戶服務部和創意部之間的中介機構，不過這個角色很快就將變得多餘了。亞曆克斯已經找弗蘭克談過這個事情，試圖向他說明他及其手下六名策劃人員怎樣把他們的技能應用於創意領域或客戶領域。亞曆克斯知道弗蘭克手下的大部分策劃人員有能力完成這種轉變。
不過很明顯，這樣一個舉措將不會使弗蘭克自己感到興奮，因為這意味著他將不得不成為昔日同僚道格或桑德拉的下屬。弗蘭克唯一的選擇——如果他想繼續待在這家公司的話———就是積極配合完成這個轉變。亞曆克斯已經向弗蘭克指出，接受轉變是對公司最有利的一條路，同時也是弗蘭克本人的最佳選擇。對弗蘭克來說，這是鍛煉他新技能的好機會，這種技能毫無疑問將比策劃技能更受到廣告業的重視。
然而，亞曆克斯很快就得出結論：弗蘭克是“低能力，低意願”的那種人，他既不願意也沒有能力完成這種轉變。弗蘭克離他被解雇的日子不遠了，除非他能夠表現出自己支持公司改革的熱情。在以後的幾個星期中，亞曆克斯將仔細觀察弗蘭克的表現———他並不對弗蘭克坐在會議室後麵的行為感到驚奇。
半個小時後，桑德拉和道格已經把新的星際探險方式如何實際操作的問題簡要介紹完了。他們對這個新方式的講解和支持被員工們認為是真誠的自發的，亞曆克斯和員工們一起對此報以熱情的掌聲。
不過問題遠沒有那麼簡單……“我不知道，”會後不久，一個媒介購買人員在走廊裏對桑德拉手下的某個創意人員小聲嘀咕道，“這看起來像一次串通好的行為——你怎麼看？”
“我明白你的意思，”這個創意人員答道，“……桑德拉相當任性：一般來說，她不會改變她的原則。也許這件事情的背後藏有一些隱情……”
征召普通員工，聯合商業巨頭
“請聽我說”，領導者目前已經對你提出了這樣的請求，當他宣傳他的改革願景時。
不過此時，即當領導者接近真理，真正要實施改革方案時，他必須堅持要求：“請支持我。”
不管他是領導一個小團隊，還是領導一個必須進行廣泛改革的大公司，這個時候領導者必須真正得到組織內部某些關鍵人物的衷心支持。領導者必須確保其已經征召到了相關人員和代理人。
有時，這一點很容易做到——當起著關鍵作用的個人既願意又有能力在改革的實施過程中發揮他們應有的作用時，這一點就很容易做到。在這種情況下，領導很倚重這些關鍵人物，並且會委派給他們更多的任務。
不過，在更多的時候，領導者會遇到很大的阻力。在決定如何進行的過程中，有效的領導會首先診斷出問題所在，然後再對症下藥：
如果相關人員願意幫忙，如果他們缺乏這麼做的能力的話，領導者會考慮為其提供培訓或其他支持。
如果相關人員有能力給予領導者重要幫助，但卻不願這麼做的話，領導者就遇到了使用下頁列出的某種方法來說服他們這一更加困難的任務。
如果理應發揮某種關鍵作用的相關人員既沒有意願又沒有能力幫助領導者的話，領導者就會考慮把他們調離這一職位或者幹脆解雇——除非他認為值得投入時間對他們進行說服和培訓工作。
征召人員———診斷和應對之策
如果個體或者群體不服約束，出色的領導者會診斷出症結所在，然後對症下藥。