“很高興你們同意我的看法，”亞曆克斯說道，“因為我們將運用這種新方法來向Surf-Earn.com推銷自己。”客戶負責人盡力地掩飾內心對這種新方法的抱怨，他們認定這種新方法將需要他們做多得多的工作。
“順便說一下，”亞曆克斯繼續說道，“我想，這次推銷應該由我來領導。道格，我幹嗎不領導這次推銷呢？我們應該利用這次推銷，樹立起同所有客戶打交道的模式。”
那天，亞曆克斯還與桑德拉和創意人員、弗蘭克和策劃人員以及盧克和信息傳達人員會了麵。在這些會麵中，他還和新老員工、高級員工和低級員工、決策者和實幹者進行了談話。
在所有這些會麵中，亞曆克斯試驗了星球大戰願景的各個部分——他甚至加入了會麵當天萌生的想法。在一些會麵中，亞曆克斯滔滔不絕，在其他會麵中，他大部分時間則在凝神聆聽。
到那天結束時，亞曆克斯產生了一些能夠改進和突出願景的想法。公司的經理們也注意到亞曆克斯真的要改變他們的工作方式了。辦公室裏到處都是竊竊私語聲：“這事你不覺得怪嗎？他居然要親自領導向Surf-Earn的推銷。我猜他一定對這種新方法充滿了信心。”
晚上8點鍾的時候，亞曆克斯慢步踱回他的辦公室，途中路過了羅思科的“黎明與黃昏”。他向右一拐，沿著走廊直奔斯蒂夫的辦公室。除了斯蒂夫還在埋頭於電腦外，財務部裏空無一人。
“我剛剛產生了一個想法，”亞曆克斯說道，“你讚不讚成我在今後的五個月中弄到100萬英鎊？”
灌輸想法，培育想法
在早期，就自己的團隊或者組織所必須采取的措施，領導者會提出一些假設。這些措施可能會組成一個願景原型，也可能仍然是一列鬆散的行動要點。這些措施可能是由領導者自己製定的，也可能是由領導者在一個工作組的幫助下製定的。
然而，從這時起領導者就踏上了一段緊張的旅程，這段旅程類似於一個政治家在選舉前所經曆的旅程。在同組織內上上下下的許多人進行談話的過程中，他：
蔭“灌輸”自己對一些必須發生的事情的想法蔭從相關人員身上獲得更多的看法蔭識別潛在的支持者和抵製者蔭設法將各個行動要點（重新）塑造成一個令人信服的願景在從其他人那裏獲得更多看法的同時，領導者會抓住一切機會來“推銷”其願景的新原型。為此，他可能會召開一些特別的會議。不過，更為常見的是，他隻會在一些討論其他議題的既定會議結束時，用10耀20分鍾的時間來進行“推銷”。
此外，他幾乎不重視級別高低，一有機會，不論是誰，隻要他想，他就會與之進行談話——就像下一節所舉例說明的那樣。
改進新願景
範例
一家有著40名股東、200名員工和80名輔助人員的法律公司，其新任領導者決定必須對公司文化做出改變。隨著公司的快速發展，各個部門的成員都在抱怨工作過於緊張。他還覺得律師（包括股東）在提高自身在公司外麵的知名度方麵做得不夠。
他打算推出“責任”和“外部視角”的主題，並在公司律師和輔助人員的廣泛範圍內來檢驗了這些想法，參見下圖的圖解。
然而，談話的結果卻令他不得不對自己的改革議程做出修正。因為，他發現各個部門的成員之所以抱怨，部分原因在於，在一個規模擴大了的公司，人們對彼此越來越不熟悉。他還認識到，隨著成員的增加，董事會的領導技巧日益下降，外部視角的缺乏即與此有關。
所以，他在“責任”（accountability）和“外部視角”（externalper原spective）上又增添了“個人化”（personalization）和“領導能力”（lead原ership）兩個主題。有個頗善於推銷的員工將這些主題的第一個字母重新編排了一下——於是他的改革計劃變成了“LEAP”（飛躍）。