領導力的本質
領導力的本質是在一群人中創造出願景、感召和動力的能力。領導人們的不是計劃和分析，而是願景、感召和動力的統一體。就真正出色的領導者而言，其所作所為幾乎都是圍繞著創造願景、感召和動力——運用不同的技巧來創造統一體的各個要素。
1.願景：對組織的未來和實現目標的途徑的積極描述。為了創造出共同的願景，領導者總是渴望獲得新穎的想法，這些想法還要符合組織的戰略。此外，領導者還應十分精明以至於能夠產生好的想法。不過，問題的關鍵在於，領導者還要有足夠的想像力，將這些想法轉變成激起興趣、富有意義、切實可行的描繪和表述。
2.感召：組織中個體的感召，是促使人們有所作為的力量。領導者運用處理人際關係的技巧，來激勵自己的下屬，幫助他們認識到可以從實現目標的過程和目標的實現中獲得怎樣的收益。領導者還幫助自己的部屬認識到“道成了肉身”。
3.動力：組織的計劃方案的動力，是支撐組織到達目的地的力量。通過運用自己的能量和解決問題的技巧，領導者使任務沿著正確的方向前進。
在所有這三個方麵，真正的領導者均能獲得極大的成功。願景家不是領導者，如果他不能激發部屬的鬥誌。動力維持者也不是領導者，如果他不能創造出共同的願景。
所以，無論是對小團隊，還是對大公司而言：
領導=願景伊感召伊動力
在這個統一體中，正如我們所要看到的，領導者與“管理者”的不同之處就在於，領導者具有創造共同願景和激發組織鬥誌的能力。
願景、感召和動力
運用有效的領導能夠在他們的團隊中創造出大量的願景、感召和動力。
願景
感召力
要超越的最低水平
動力
注：出色的領導者通常——雖然不是始終———從創造願景開始，然後再激發鬥誌和動力。
練習
運用附錄1來畫出你當前的領導能力測驗圖，並思考擴展測驗圖的方法。
迄今為止，對戴夫吊帶的惡意投標一直在如火如荼地進行第2章領導技巧：形勢、手段與特性投入。
—美國微軟公司創始人比爾·蓋茨
案例：
那天晚上亞曆克斯和邁克爾小酌了幾杯，席間進行了一番認真交談。他們相識了四年，在他們共事的公司，邁克爾一直是亞曆克斯的非正式顧問。當邁克爾問起亞曆克斯新角色進入得如何時，亞曆克斯問他們可否見麵談這個問題。
“那麼給我講講你的這個計劃。”邁克爾問道。“我有六個月的時間來救活這家公司，”亞曆克斯開始說道，“六個月之後，我們就一分錢都沒有了，就這麼簡單。我們必須增加收入，整合公司，大大提高它的效率，削減開支。”亞曆克斯伸手到公文包中取他的計劃。“有十條關鍵措施……”
“別拿你的文件了，”邁克爾打斷道，“你隻要告訴我你現在打算怎麼做。”
“那好吧……在過去幾年中，這家公司失去的客戶一直要比它贏得的新客戶多。它還喪失了創意優勢。然而，這家公司卻很守舊，他們從不削減開支，也從不解雇任何人。結果，他們所有的比率都不符合廣告業的標準。我的‘複興’計劃的中心在於，使這些比率至少回到一般標準。每個客戶負責人的營業額必須增長10%，每個創意人員的產量平均也必須提高10%。
“我算過了，我需要削減1000萬英鎊的開支，提高銷售額，這樣，創意人員的產量就能提高10%。我把這個計劃稱為‘10-10’計劃，原因也在於此。”
“那麼你有什麼顧慮呢？”邁克爾問道。“我所定的目標沒有任何問題，”亞曆克斯答道，“這些目標絕對是合理的，這點我敢打包票。問題在於，公司裏的每個人似乎都很不願意合作。對於阻力，我早有心理準備。不過，在做出這種心理準備的同時，我也期望著他們會有更大的激情。我想，現在令我擔心的是，我到底能否激發他們的鬥誌？”
“這真的是你的顧慮，亞曆克斯？”亞曆克斯猶豫了一下。“我想，我並不知道我是否具備領導這家公司所不可或缺的一些條件。”他最終承認道，“在我的職業生涯中，迄今為止，我一直可以倚仗精明的計劃、嚴格的期限和一支充滿活力的團隊來完成我的工作。但這項工作卻需要更多的東西——像領袖氣質這樣的東西。至於我是否具備足夠的領袖氣質，我真的沒有把握。”
“聽起來，挑戰主要在於領導能力，而不是領袖氣質。”“但這兩者無疑是有關係的。”亞曆克斯應聲說道。“不錯，確實有關係，”邁克爾回答道，“不過，人們在談論領導能力時，往往非常混亂。他們最後會提出一大堆的觀點——其中一些觀點確實有著緊密的關係，還有一些則沒什麼關係。”