優秀的企業能夠燃起員工的工作熱情。
慶功經商不能沒有樂趣。對於太多人來說，它隻是“一項工作”。我發覺慶祝永遠是激勵整個組織的有效方法。從我在GE塑料的最初歲月起，我總是想盡辦法去慶祝一次哪怕小小的勝利。在克羅頓維爾，我問學生們：“你們有沒有足夠的慶祝活動？”
他們變得沉悶起來，小聲答道：“沒有。”我常常感到很沮喪。我喜歡鼓勵他們慶祝。我會跟他們講：“別看著我，我不會為你們開慶祝會的。在GE公司，我們也不會安排什麼慶祝副總裁。你必須學會自己去慶祝。”你有這個權利，回去後付諸實踐吧。也不必太過破費，一小桶啤酒或兩人晚餐都可以。
“你的任務是讓你的小組成員跟歡樂相伴，當然，他們必須努力創造效益。”
留住人才
我們總是告訴我們的企業領導：“你擁有這個企業，但你隻是在雇用人員。”我和比爾·康納蒂都感到，我們擔負著這750名最高層經理的人事責任。我們負責他們的成長、收獲和進步，我們運行著一個人力資源工廠，造就優秀的領導者。
我們企業的CEO們明白，如果他們發掘出更大的潛力，是能得到回報的。我們的無邊界文化改變了規則，將貯藏最優秀的人力資源變成了資源共享。
當然，在給某個領導者打電話說“很抱歉，您失掉了某某”時，有時我也會聽到一聲歎息。
放棄最優秀的人才當然不是正常的行為。過不了幾分鍾時間，我們就要談到從候選人名單中選出誰來填補空缺。有著我們這樣的候選人，後來的人比原先走掉的人幹得更出色。
提升職能
每當我認為一個公司的職能不如應有的那樣強時，我就會責備自己不是一個合格的領導。例如采購——購買上十億美元的零件、產品和服務的過程。
采購曾經是安頓那些在製造業裏不怎麼成功的人的地方。1980年代中期，我們的購買成本居高不下，我們顯然需要作一些改變了。我成立了一個委員會，每個季度將公司的采購領導召集起來，到費爾菲爾德見我。有些業務部門的CEO認識到他們要派什麼人去時，簡直魂飛魄散。
我通常一眼就看出一些能力比較差的人。我們在負責服務的領導、六西格瑪領導及電子商務的倡導者中間也進行了同樣的嚐試。將委員會和這些領導召集在一起，到費爾菲爾德來見我或一位副董事長，使我們可以將公司裏最優秀、最出色的員工挑選出來。
我們一旦充分地調動和挖掘了這些領導的積極性和潛力，思想就會像水往低處流那樣傳向公司其他部門和人。
文化的重要性
基德公司肯定給了我這個教訓。在霍尼韋爾轅聯合信號的合並過程中，我看到了文化的重要性。兩個公司合並一年之後，仍有少數人因為哪一方的文化是主流的問題而爭論不休。當戴姆勒·克萊斯勒（DaimlerChrysler）作為“平等合並者”加入時，麻煩就更大了。所以說，從一開始就確定我們文化的基調對我們以後的快速發展是非常有益的。反對者必須盡快離開。一個真正想做到智能最大化的企業就不能讓多種文化並存。
在1990年代末期的國際互聯網狂潮中，GE金融服務集團股票組中的一些人突然覺得他們是天才了。他們在投資GE公司的過程中，認為自己應該在公司裏起一定的作用。
我們告訴他們一邊待著去。在我們這裏隻有一種貨幣：帶有GE價值觀的GE股票。
1990年代末期，我們在加州放棄了對許多高科技企業的收購，原因就是為了保持自身的文化。我不希望GE在網絡公司的狂潮中迷失自我。
但這也並不是說GE人沒有自己的個性空間，或者不能因出色的表現得到豐厚的報酬。在個人風格和待遇麵前，我們的文化會作一定的讓步，但絕不能遭到破壞。
……
上麵這些隻是些想法———對我有用的一些東西，再有就是很多的運氣。
（曹博彥譯）
前言院領導袁而非管理
領導者就是希望的經營者。——拿破侖
本書在精簡的篇幅內，介紹了領導一個小組、團隊或組織的各種技巧，這些技巧均可以切實掌握並在實踐中加以運用。我認為領導才能的高低並非主要是個人魅力之間的較量！