3．短期與長期的問題
對於一個注重長期行為的企業來說，股權的激勵是不重要的，更重要的是以人際關係為代表的非正式製度規則對個人所帶來的意義。例如，日本的企業一般是不流動的，經理人輕易不會退出，因為成本是很高的，如果一個經理離職後，不可能很快就去另一個公司做經理。而且經理與工人之間的工資比是很低的。之所以有這種情況出現，因為有著高額的退休金，這樣短期行為就不容易發生，因為長期行為的收益是很大的，足以製約短期行為。與此相反的是，在一個注重短期行為的企業中，更多的是正式的契約，很少存非正式的規則。在美國企業中，經理人頻繁的跳槽不但不會降低他們的身價，反而會被視為具有豐富經驗的表現。因為美國更注重的是短期的契約。
從以上兩種企業的對比來看，短期博弈的關鍵是合約，而長期博弈的關鍵是非合約的非正式製度規則。
由老板和經理人博弈問題的核心可以看出，老板若想在與經理人的這場博弈中占據優勢地位，還必須處理好經理人之間的利益關係。
戰國野史記載：當時北方有兩種馬特別有名，一種是蒙古馬，力大無窮，能負重千餘斤；另一種是大宛馬，馳驟如飛，一日千裏。
邯鄲有一商人家裏同時豢養了一匹蒙古馬和一匹大宛馬，用蒙古馬來運輸貨物，用大宛馬來傳遞信息。兩匹馬圈在一個馬廄裏，在一個槽裏吃料，經常因為爭奪草料而相互踢咬，每每兩敗俱傷，要請獸醫調治，主人不勝其煩，當時恰巧伯樂來到邯鄲，商人於是請他來幫助解決這個難題。
伯樂來到馬廄看了看，微微一笑，說了兩個字：分槽。主人依計而行，從此輕鬆駕馭二馬，生意越來越紅火。
能者要想才盡其用，不但要分而並之，還必須善用之。因為不同的人，各有其能，有的適合彼工作，有的適合此工作，把各種能力放在適合它們的土壤裏才能生存成長。養可分，用必合，方能各自協調，發揮合力。
去過廟裏的人都知道，一進廟門，首先是彌勒佛，笑臉相迎，而在他的背麵，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們並不在同一個廟裏，而是分別掌管不同的廟。
彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三落四，沒有好好管理賬務，所以入不敷出。而韋陀管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。
佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟裏，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵麵無私、錙銖必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作下，廟裏呈現出一派欣欣向榮的景象。
分槽喂馬和佛祖派工說的都是一個問題，就是如何把最合適的人放到最合適的崗位上去。
法國著名企業家皮爾·卡丹曾經說：“用人上一加一不等於二，搞不好等於零。”如果在用人中組合失當，常失整體優勢；安排得宜，才成最佳配置。在這方麵，李嘉誠與柳傳誌以其洞明世事的眼光，成功地用“分槽喂馬”的策略，不僅化解了這個難題，而且將企業的發展推向一個新的高度。
凡是做大的企業都有“分槽喂馬”的用人方略。2001年3月，聯想集團宣布“聯想電腦”、“神州數碼”分拆進入資本市場，同年6月，神州數碼在香港上市。分拆之後，聯想電腦由楊元慶接過帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產銷售；神州數碼則由郭為領軍，另創品牌，主營係統集成、代理產品分銷、網絡產品製造。
至此，聯想接班人問題以喜劇方式塵埃落定，不孚眾望的“雙少帥”一個握有聯想現在，一個開往聯想未來。
但是在實行“分槽喂馬”的過程中，還有一個如何進行搭配，使每個人才相得益彰而不是相互妨礙的問題。這就需要老板對 “千裏馬”有深刻的洞察力，最好使他們彼此所負責的事務具有互補性。