理解了這些，企業在用人時要注意，把害怕風險的人放在固定薪水的位置上，而把願意承擔風險的人放在收入波動較大的位置上，這樣可以使企業的平均工資水平下降。創業階段企業麵臨的風險特別大，因此創業型企業在招聘人才時需要支付的風險成本就相對高。但隨著企業逐步進入成熟期，創業者們的收入越來越穩定，這時他們的平均工資雖然在絕對值上是上升的，但增長速度可以降低了。同樣在企業內部，當上馬新項目、開拓新市場、銷售新產品時，企業要支付給相關人員的預期收入就應該相對較高，而在非常成熟、客戶穩定的市場中，相關人員就可以接受相對較低的收入。
以色列心理經濟學家丹尼爾·卡尼曼對偏好的假設有所不同，正因在“研究不確定狀態下人們如何作出判斷和決策”方麵作出的突出貢獻，卡尼曼和實驗助手得出一個結論：人們收入水平低於預期時的痛苦指數大大高於收入水平高於預期時的快樂指數。
所以企業的薪酬製度應有標準可依，讓員工心裏有底，俗話說得好：家裏有糧，心裏不慌。
另外，如果員工喜好穩定，並比較在乎日常製度、日常細節，那麼不易對這些員工作出強烈刺激，采用處罰的辦法要比獎勵的辦法更見效；當然，如果決定采用升職、加薪等獎勵的辦法，在作出這種決策時務必要特別謹慎。
通常人們最在乎的是自己已經得到的東西，而且占有的時間越長，失去時的痛苦就越大。所以如果某個位置空缺，你可以先給他一個代理職務，如果不合適還可以隨時撤換，但如果是正式任命，想換掉就要頗費心思了。同樣，在製定薪酬製度時，收入波動較大的企業如果想把浮動的收入變成固定的收入，一定要有謹慎的考慮，否則當業務進展不利時再想把固定收入降下來就會非常困難，企業在這方麵的靈活性就會受到限製。
在了解員工偏好和通識管理基本常識的基礎上，製定出來的製度是雙贏的，對員工和企業都是一個勝利。這是製定激勵製度的第一原則。下麵的故事包含個激勵的另兩個原則。
《晏子春秋》有一則故事：
春秋時期，齊景公手下有三員猛將：公孫接、田開疆、古冶子。這三個人自恃勇猛，就連齊國大夫晏子也不放在眼裏。於是晏子對齊景公說：“此三人實為君之大患，宜早剪除。”景公也說：“此事我早有思量，可三人力大無比，沒有好辦法呀。”晏子說：“應當巧鬥。”他向景公建議：賞賜給三人兩隻桃子，讓他們按照功勞的大小分吃。
三員猛將都認為自己的功勞很大，應該單獨吃一個桃子。於是公孫接講了自己的打虎功，拿了一個桃；田開疆講了自己的殺敵功，拿起了另一個桃。兩人正準備吃桃子，古冶子說出了自己更大的功勞。公孫接、田開疆都覺得自己的功勞確實不如古冶子大，感到羞愧難當，連忙讓出桃子。並且覺得自己功勞不如人家，卻搶著要吃桃子，實在丟人，是好漢就沒有臉再活下去，於是兩個人都拔劍自刎了。古冶子見了，後悔不迭，仰天長歎道：“如果放棄桃子而隱瞞功勞，則有失勇士尊嚴；為了維護自己而羞辱同伴，又有損哥們義氣。如今兩個夥伴都為此而死了，我獨自活著，算什麼勇士！”說罷，也拔劍自殺了。