英特爾每推出一種新型的微處理器時，第一批出廠的芯片，每塊售價大約在1000美元左右，他們支持當時最先進的PC機和服務器，購買者大多是些急不可待的電腦迷。隨著產量的增加，英特爾逐漸把價位降到大約200美元，這時的微處理器會成為大眾市場的熱門產品，這種價格既能讓數以幾百萬計的產品銷售一空，又能確保巨額的利潤回報。之所以這樣做，原因之一是因為它需要穩定PC市場以便盈利。英特爾知道200美元的價格終究無法維持太久，其他競爭對手遲早會在技術上趕上來，並以更低的價格傾銷他們的產品。那時英特爾也會降價，不過它肯定已經開發出了另外一種新型芯片，並在新一輪競爭中繼續獲取高額利潤。康涅狄格州斯·坦福技術策劃谘詢公司的馬克斯加曼說：“英特爾一直把淘汰舊產品列入經營計劃的考慮範圍中。”
正是自我淘汰和超越，永不滿足，使包括微軟、英特爾在內的很多企業在市場競爭中牢牢把握主動權而立不倒。
(2)主動求變
1892年，美國捷運公司總裁J·C·法戈到歐洲去度假。在歐洲，他發現一個問題就是無法將他的信用證兌換成現金。
他回到公司，就將雇員馬賽洛斯·貝裏叫進辦公室，說：“貝裏，在旅行中我遇到麻煩，我的信用證兌換不了現金。如果美國捷運公司的總裁都遇到這樣的麻煩，普通遊客的難處就可想而知了。我們必須采取措施加以處理才行。”
貝裏想出了一個解決問題的辦法，要求信用證的持有者在購物時簽個字或在兌換現金時複簽一下即可。這就是後來全世界到處流行的“美國捷運旅行支票”。這項創新，使美國捷運公司取得了巨大的收益：由於有人遺失了支票或遲遲不兌換現金，該公司每月銷售的支票金額比其兌換的金額要大，這就出現了現金節餘。
通過在實踐中主動為顧客解決問題，捷運公司獲得新的發展機遇。公司的業務不斷得到新的拓展。
1895年捷運公司在巴黎開設其第一家歐洲旅行支票辦事處後不久，一位名叫威廉，達利巴的員工，根據美國遊客的需求擴大了公司的業務。美國遊客為了兌換現金、郵寄東西、安排旅行、買票、谘詢等，總是擠滿了駐巴黎的這家辦事處。達利巴又創新了一項新業務，在售票窗口試著賣輪船臥鋪票，以其有效的實驗作為走向成功的第一步。達利巴又說服公司開設了“旅行部”，開始出售火車票、辦理全包旅行和其他一係列旅遊業務。到20世紀20年代初，達利巴的大膽嚐試已把與旅遊服務有關的業務變成重要性僅次於金融服務業的美國捷運公司的第二大戰略支柱。
這樣，通過實施一係列大膽嚐試，美國捷運公司已發展成與原來想成為貨運公司的創辦思想完全相悖的一家公司。在嚐試中，美國捷運公司選擇了主動求變創新以適應複雜多變的環境的做法。而如此公司才不斷得到壯大。
勿懼改變
傑克·韋爾奇曾說：“成功的企業和企業員工，要保持足夠的靈活性，因為我們當中沒有任何一個人能準確的預測未來有一點，就是我們是確定的，變革是永恒的，我認識的任何一個人都沒有能夠成功的預測亞洲金融危機的爆發，1997年我的朋友沒有人可以預測，沒有人預言到襲擊美國的9·11事件的發展，但是在所有的事件中，當出現變化的，有的時候是非常具有悲劇性的變化。同樣也會帶來機遇，在亞洲金融危機當中，我們收購了很多泰國的企業，這就是我舉的一個例子。
隨著泰國經濟的複蘇，我們在泰國購置的企業都非常……在9·11事件之後，很多航空企業都跌落到穀底，飛機變的非常昂貴，我們趁機收購了幾百架飛機，現在我們利用了航空工業的複蘇給我們帶來的機遇，所以變革是永遠存在著的，市場是迅速變化的，我們作為企業領導人，我們的工作不是要準確的向自己的員工預測什麼事，但是作為企業領導者的責任是，你的員工、你的團隊，都把每一次變革作為一次機遇，每一次單獨的變化都是機遇。當有人在變革麵前感到恐懼的時候，你就可以向前快速發展，無論是石油工業還是任何的其他工業中，人民都有快速向前發展的機會。無論你做什麼，無論在什麼地方，不要在變革麵前裹步不前。”