他在跟學生聊天時，曾說過“將軍最大的榮耀是戰死疆場馬革裹屍還，學者最大的榮耀是累死在書桌上”。CCER不像北京大學體製內的其他院係，為了CCER的發展，為了給“海龜”們一張寧靜的書桌，林不得不扮演一個四處化緣者的角色，從事大量的社會活動，為CCER贏得有利的外部環境。但，林並未因此豁免自己在經濟學研究領域的時間成本，從CCER的網站上可以看出林一個人每年在國內外發表的論文的數量經常是CCER其他同事的數倍。被問及“林是否像傳說的那樣白天忙於社會活動，夜間忙於經濟學論文的寫作”?跟隨他數年的秘書陳曦說：這樣的問題已接近真實的林毅夫了。身為知識分子，他窮其一生而不停歇的動力，離不開擔當社會責任的儒家情懷。
古往今來，有大擔當者，胸懷寬廣者，才能真正達到人生成就之頂峰，成為世人的楷模和典範。
3. 追求卓越——高處可勝寒
“沒有最好，隻有更好”的廣告詞曾風摩一時，這是對追求卓越的解釋。追求卓越作為一種高的立意，體現著企業發展的高姿態。
在對比中發展
而要發展，離不開對比。因此，追求卓越事實上存在於企業發展中的橫縱向對比中。
從橫向來說，就是要比對手做到更好、更完美、更傑出。傑克·韋爾奇說：“我必須在我做的行業做的最好，也就是說我們必須這樣來做。做到一個最好的地位，而不是說在一個競爭非常激烈的環境做一個中等的企業。你一定要不斷地提高你們的競爭力，因為競爭是評判成敗的惟一標準。所以戰略必須是使競爭獲勝的戰略。”
(1)卓越，戰勝對手的利器
上世紀90年代，托馬斯·雷爾頓負責開發IE瀏覽器，幫助微軟消滅了Netscake。他曾評論說：“微軟的邏輯是：所有行動的目的就是讓對手受傷，最終他們會因失血過多而死亡。”
在微軟手下犧牲的著名企業包括Borland、Lotus Development、Netscape、Word Perfect等。而嚴重受傷的則包括Oracle和Sun。隨著台式機軟件銷售的放緩，微軟正進入消費電子產品市場，從而造成了新的“流血”事件，如AOL、Palm、索尼等。在微軟統治美國人的辦公室之後，它又開始入侵美國人的臥室了。
然而，與微軟競爭的對手中不乏有牢牢占據市場優勢、屹立不倒者，比如Intuit，而卓越是Intuit與微軟競爭之利器。
首先，Intuit把一件事做得非常非常好。微軟雖然大力宣傳其個人財務軟件Money，但是仍然輸給了Intuit的Quicken，原因就在於Intuit在發現並滿足用戶需求方麵做得非常好，使得微軟隻能在後麵苦苦追趕。
其次，Intuit比微軟的速度更快。Intuit通過比微軟更快地加入新功能，開發新市場超過了微軟。微軟多年來一直在打擊Intuit。1995年微軟提出以20億美元收購Intuit，失敗後，微軟試圖以自己的個人財務和納稅軟件擊敗Intuit。但是，微軟在推出Tax Saver納稅軟件後四個月就放棄了這款產品，轉而銷售H&RBlock的軟件。在個人財務軟件方麵，Intuit的Quicken占據了72％的市場，遠遠領先於微軟的Money。
Intuit創始人，董事會主席兼CEO貝內特始終把顧客放在第一位，在他的領導下，Intuit在測算並努力滿足用戶需求方麵達到了很高的水平，往往在微軟還不清楚需求在哪裏的時候Intuit已經滿足了這些需求。
(2)做完美主義者
追求卓越不僅要比對手更強更優，還要不斷自我超越，即不斷進行縱向對比，要有進步，要追求完美。
本田宗一郎碰到員工的表現不佳時，脾氣會很火爆。曾經和本田一起工作的工程師杉浦英雄回憶說：“本田打過我好幾次，有一次他甚至當著我二三十個屬下的麵打我。一天，我正在自己的辦公室工作，有個員工驚慌地跑來說總裁找我，我便跑了過去並詢問發生了什麼事，誰知他不發一語，突然就出手打我。”
原來，是一根螺絲釘最多隻能突出2mm，而現在卻突出了5mm，本田厲聲質問：“誰負責這種可笑的設計?就是你!”
“我還來不及解釋就又挨了一拳。當時我心裏氣得要死，好歹我也在研究實驗室帶領1 000名員工，我有自己的尊嚴。即使是他說的都對，但也沒必要當眾毆打我。”
一名前本田汽車的總裁，也證明老板會向惹他生氣的人丟東西：“他生氣時會盲目地拿起手邊任何東西丟過來，那真的很危險!我們辦公桌上滿目瘡痍，都是老板亂丟扳手和榔頭的傑作。”
盡管如此，本田宗一郎還是受到許多員工的崇拜。杉浦英雄解釋說他本來想當場辭職不幹，但當他抬起頭看著本田宗一郎時，就改變了心意。他說：