魏軍來到城下，見到諸葛亮如此模樣，不敢前進。司馬懿觀望一番，心中好生疑惑，便來到中軍，令後軍充作前軍，前軍充作後軍撤退。司馬懿說：“諸葛亮一生謹慎，不曾冒險。現在城門大開，裏麵必有埋伏，我軍如果進去，正好中了他們的計。還是快快撤退吧!”於是各路兵馬都退了回去。
諸葛亮冒死製造假象，巧成“空城計”，可謂一個典型的冒巨大風險而獲成功的決策實例。在當時的情況下，諸葛亮如果不冒險，後果將不堪設想。空城之險，雖然千鈞一發，但很值得一冒。那樣諸葛亮不僅保住了自己的身家性命，保住了兩千五百軍卒的性命，也保證了各路蜀軍安全退回後方。其間蘊涵了一個深刻的道理，即：風險大，利益也大，風險與利益並存。這也是風險決策的精髓所在。
現代日本一位經驗豐富的企業家說過：“風險與利益的大小是成正比的，如果風險小，許多人都會望而卻步，所以能得到的利益也就大些。”因此，決策雖有風險，但更有利益，為了組織的利益，理應敢冒風險，果斷決策。
在麵對很多決策時，該大膽就大膽些，在決策的實踐中，該細心就細心點。要學會不斷摸索，在摸索中前進，千萬不要等摸索之後再去決策，如果那樣，轉瞬即逝的市場時機已落入他人的囊中。
行動指導
管理者在做決策時，千萬不要因為前麵有風險，就不敢冒險、不敢嚐試，好的決策中往往潛伏著的風險，隻有那些敢於冒險的決策者，才能夠化風險為機遇。
無用之用——有用的人才要舍得付出去留住
道德經箴言
原文：故有之以為利，無之以為用。
——《道德經》第十一章
譯文：所以，“有”之所以能給人以便利，是因為它營造的“無”發揮了作用。
一個出色的人所發揮的作用遠遠要超過一大幫庸才。
比爾?蓋茨隻招募最優秀的人才。早在微軟公司剛創立的初期，他就努力從熟悉的人中尋找聰明的人才，他親切地稱他們為“聰明的朋友”。到了後期，因為認識的人有限，他馬上開始招聘陌生的聰明人。即使每年接到全球十二萬份多的求職申請，比爾?蓋茨仍不滿足，他認為還有許多令人滿意的人才沒有注意到微軟，因而會使微軟漏掉一些最優秀的人。
所以，不論世界上哪個角落有他中意的人才，比爾?蓋茨都會不惜任何代價將其請到微軟公司，如微軟公司最重要的領導和產品研發大師吉姆?阿爾琴就是一個例子。
最初的時候，比爾?蓋茨通過朋友多次聯係他，請他加入微軟，吉姆?阿爾琴都置之不理。雖然後來禁不住蓋茨的再三邀請，吉姆?阿爾琴終於答應麵談，但是他一見到蓋茨就毫不客氣地批評說：“微軟的軟件是世界上最爛的軟件，實在不懂你們請我來做什麼。”
比爾?蓋茨不但不介意，反而謙虛地對他說：“正是因為微軟的軟件存在各種缺陷，微軟才需要你這樣的人才。” 吉姆?阿爾琴被蓋茨的虛懷若穀感動，終於答應到微軟工作。
卓有成效的管理必然是源自於使用出色的人。幾個真正出色的能人抵得上1000個普通的員工，就好比孫悟空一個人就能抵上千的蝦兵蟹將。微軟聚集了一大批頂尖級的聰明人，這使得他們在技術開發上一路領先、在經營上運作高超，終使比爾?蓋茨成為了世界首富，微軟成了全球發展最快的公司之一。
使用極為出色的人，是快速達到預定管理目標的捷徑。管理學教授藍多?依?佐斯在《微軟模式》中說：“蓋茨從來都是有意識地雇傭那些有天資的人並給予他們豐厚的回報，這似乎已成為一種流行的成功模式。這是微軟公司成功的最重要的原因，然而人們都有意識地忽略了這一點。”
行動指導
管理的根本目的就在於實現預定的管理目標，把事情辦好。為此，當然要講究用人方法，這種時候不應該把個人好惡帶到工作中，否則隻會導致人浮於事，影響管理目標的實現。