麥肯錫的方案是：解散集團以前的子公司製，將市場營銷、銷售和生產統一收到集團層麵。集團的三位高級副總裁各負責一塊。變革改組方案改變了實達傳統的營銷模式，特別強調資源共享。實達高層迫切希望改變，決定一步到位。
1999年1月1日，麥肯錫的變革改組方案開始實施，進行了“千人大換崗”行動。然而，實達的信息傳遞係統出了問題：老的係統停止運營，而新的係統尚未建好且不斷出故障。結果1～3月，實達高層連基本的市場數據都能不掌握。
那時，聯想、方正已開始降價了，實達沒有降，導致實達銷售量大幅下降。而營銷部一個銷售員原來隻賣一種產品；整合後，一個銷售員要賣實達的全部產品。這種銷售技能需要學習、掌握的時間，實達人一時適應不了這種改革，內部管理一片混亂。新管理體係給集團經營造成了較大的負麵影響，直接導致了經營業績的滑坡。1999年6月，管理重組變革方案正式宣告失敗。總裁葉龍隻得引咎辭職。
實達公司在“變革”中崩塌的事例就值得企業家們警醒。管理者在做任何變革時都要想到，變速度和風險是成正比的。實達的失敗就在於新舊製度出現斷層，新的尚未建立，舊的已經全麵坍塌。組織必然隨之崩潰。這種大躍進式的變革比不變革更可怕。
卓越的領導者和決策者總是冷靜地分析現實，在提出可行性方案後，總會先采取謹慎的或者是漸進的方式進行“探水”，而不是盲目地發動革命。
在一次企業家精神研討會上，與會者總結出這麼一個觀點：“成功人士都有一個共同的特點——一個唯一的特點：他們都不是“風險偏好者”。他們總是試圖確定風險的性質，並且最大限度地降低風險。否則，我們中間就沒有人會取得成功。”
尋找與環境的相容性是企業家實現理想和目標的基礎。企業家若空有理想，而沒有對現實和環境的認識，那麼企業很可能還沒成形便已夭折。一個過於理想化的企業家，往往會令企業的成長道路布滿荊棘。隻有“致虛極，守靜篤”，把心冷靜下來，反複權衡之後才能做出有利於企業發展的決策。
行動指導
一切經濟活動就其定義而言都是“高風險”活動。保護昔日的成果比創造未來的風險更大。創新者隻有在係統分析創新機會來源、認準機會和利用機會的情況下才能取得成功。
“聖人處上而民不重”——尊重下屬，方能贏得下屬的尊重
道德經箴言
原文：是以處上而民不重，處前而民不害。聖人處上而民不重。
——《道德經》第六十六章
譯文：因此他雖然地位居於人民之上，但人民卻並不感到負擔沉重。
尊重員工是刻在骨子裏的，而非口頭上的。
香港著名企業家李嘉誠認為人才對於公司非常重要，甚至比金錢還重要。他廣納賢才，而不在意出身和背景，隻要有能力，他均奉為上賓。一個人要成就一番事業，就必須有得力的人才輔佐。他曾高興地對記者說：“我所取得的成就是大家同心協力的結果。”媒體形容他身邊有300員虎將，其中100個是外國人，200個是年富力強的香港人。
20世紀80年代中期，長江實業集團的管理層基本上實現了新老交替，各部門負責人大都是30～40歲的少壯派，其中最引人注目的要數霍建寧。霍建寧畢業於香港名校港大，隨後赴美深造，1979年學成回港，被李嘉誠招至旗下。他擅長理財，負責長實全係的財務策劃。李嘉誠很賞識他的才學，長江實業的重大投資安排、股票發行、銀行貸款、債券兌換等，都是由霍建寧親自策劃或參與決策，傳媒稱他是一個“渾身充滿賺錢細胞的人”。