不僅企業各部門的有效協作有賴於管理人員的概念技能，企業的作風和整個的發展方向也都有賴於管理人員的概念技能。最高級管理人員的態度決定著企業的作風，決定著“公司的特性”，使某一公司的經營方式、方法有別於其他公司。上述態度是管理人員的概念技能(有人稱為“創造能力”)的反映，有不同概念技能者，他所做的決策，工作態度上的作風，及公司的發展前途和方向等方麵都存在差異。
貝爾電話公司前經理切斯特·吧納德說過一句話，它實際上包含著上述概念技能的定義，他說：“……(管理)過程的一個主要方麵是了解整個企業以及有關這一企業的整個情況。”在我們周圍到處可以看到概念技能欠佳的實例，這裏舉一個例子：
有一家很大的製造業公司，采用“訂貨式經營”操作方式已有悠久傳統，基本生產的控製權操在領班和其他基層監工的手裏。他們的做法是分成工作小組，采取“鄉村”式操作方法，沒有正式的組織。第二次世界大戰爆發以後，訂貨源源不斷地湧來，三倍於正常生產需求，因而使整個製造機構感到任務吃緊。企業整個局麵處於一片混亂的狀況，後來，這位管理人員也比較明智，換上一個具有概念技能的人員。他建立了廣泛的管理機構，使整個操作係統正規化。
在生意興隆的時期，職工們都竭力遵守新規定，適應薪環境。但到了訂貨減少到戰前水平時，廠方與工人間發生了嚴重問題，各部門主任之間的摩擦非常激烈，公司也發覺了它擔負著大量的間接勞動成本。管理部門企圖恢複老規程，解雇了生產主任，試圖重新授給領班更大的權力。但是在實行正規化管理的四年中，主管人員大膽革新，勇於創取。把原來不適應的老辦法拋棄，從而大大增加了效益。
這一實例表明：在實行新的生產管理辦法和正規組織的時候，管理部門並沒有預見到有朝一日營業縮減時這樣的措施會帶來什麼後果。以後情況改變，有必要削減生產時，管理部門又未能認識到它采取的行動所牽涉到的問題，就恢複了舊的程序，但舊程序已經過時了，不適用了。這樣，長此以往公司糟塌得不像一個公司，經濟效益低得十分可憐。
由於一個公司的全麵成功有賴於經營管理人員在製定和執行決策上所需要的概念技能，所以這一技能是管理過程中起協調和統一作用的，它具有不可否認的全麵重要性。
我們可能會注意到，概念技能從真正意義上說，體現出考慮一個企業的技術與人事兩個方麵的能力，然而“技能”這個概念既是把知識轉化為行動的能力，這就使我們能夠辨別三種技能：進行技術性活動的能力(技術技能)，了解與激勵個人和團體的能力(人事技能)，為著共同目標而把整個組織的一切活動、一切利益協調起來、統一起來、合成一個整體的能力(概念技能)。
把有效的管理分為三種基本技能，其主要目的是為了分析的方便。在實踐中，這些技能聯係非常緊密，很難分辨哪裏是頭，哪裏是尾。這三種技能既相互製約，它們是共同起作用，但三者並不等價。以打高爾夫球為例，按臂擊球時，雙手、手腕、髖部、肩部、胳臂、頭部等身體各部分的動作都互相關聯。但是若要提高擊球情況下，身體的這些部分各有相對和重要性。同樣，雖然三種技能對各級管理人員都是重要的，但是不同級別的管理人員因為職責不同，所需的技術技能、人事技能和概念技能的熟練程度也不同，這三種技能各有其相對重要性。
現代工業的許多巨大進步都歸功於技術技能。實行高效率的操作，非用技術技能不可。然而，技術技能對基層管理最重要。就以基層工作者來說吧，基層工作需要技術技能，最高一級管理人員對技術技能的要求就不會像基層那樣強烈，你信嗎？隻要有技術熟練的下級人員幫忙，他也能自行解決問題。最高一級的管理人員雖然是毫無技術技能的，隻要有高度發展的人事技能和概念技能，仍然能有效地履行職責。例如：
在一個生產生產資料的大公司裏，有位副經理突然得重病，於是主計員被任命接替副經理的職務。主計員過去沒有搞生產的經驗，但是他在公司裏服務了二十多年，熟悉許多主要生產管理人員。他組織了一個谘詢小組，授予各部門負責人以非常大的自主權。這樣他自己就能專心致力於協調各種職能的工作。他這樣做了以後，就組成了一個高效率的隊伍，結果是：成本降低，生產率提高，士氣旺盛，此狀況為前所未有。公司的老板對主計員的才能十分讚揚，他說：“主計人員實在是一個了不起的人物，他的能力非凡人所能達到的。”