與人共事的真正技能必須變成一種自然而不勉強、持續而不間斷的經常行動。因為這一技能包含的不僅是製定決策時所需的敏感性，電是個人日常行動時刻都需要的敏感性。“人事”技能不能是“一時的東西”。技術本來不是能任意使用的，個性品質也不是像一件外衣那樣能穿、能脫的。由於管理人員的一言一行(或不言不行)都可能在他的同事身上產生影響，他的真麵目終有一天會統統顯露。因此，要使這一“人事”技能有效，必須把它自然地培育起來，讓它不知不覺地、始終如一地在個人的每一個行動上表現出來。
管理人員每做一件事，其中的重要部分便是“待人”的技巧，所以描寫待人技巧較差的實例要比描寫待人老練的表現較為容易。也許考慮一個實際情況便能說明應該怎樣待人：
有一個鞋廠，原來的生產定額是由工人自由決定的。在安裝一套流水作業新設備時，生產主任要那位設計輸送線的工程師擔任領班，雖然他有現成的合格領班可請。這位工程師當初不太在意，認為是說笑話，後來真相大白，這位工程師向主任提出意見，但是主任還是讓他擔任。於是發生了以下的對話：
生產主任：“我對於輸送帶作業有過不少經驗。這架輸送機，除體息時間以外，你要讓它不停地運轉，而且以最高速度運轉。你領工要讓職工心中有個生產目標就行，工作效益定下來，生產的任務完成了，還有什麼難的，隻有你好好於，我看你這個領導還是挺稱職呢。”
工程師：“假如要我當流水作業的領班，就得按我的辦法去做。我曾使用過輸送帶。我不嗣意你要人家一開始就慣於跟著以最高速度運轉的輸送帶幹活兒。這些人從沒見過輸送帶，你這樣做法會把他們嚇壞了。我願意先用兩個星期時間以三分之一的速度運轉輸送帶，然後逐漸加快。
“我想，我們要按日討論製定最低生產定額(首先要完成生產定額，然後才給紅利刺激)，不要按周產量來定(工人以前是按日計件工資取酬的)。
“我還要建議把最低日產量定額為五十打。你必須把定額定到低得他們做得出來。一旦他們發現能夠達到定額，他們就會設法多於，爭取紅利了。”
生產主任：“運轉速度可以照你的辦，不過不要忘記，最後結果才能算數。關於定額，沒有什麼可討論的。我告訴你必須做到每周出鞋250打。我不要最低日產定額。”
上述例子表明：這位主任是一個不稱職的主任，在處理人事技能時沒有把握方向，一味地提高物質產品，沒有從根本上去關心職工愛護職工，其實是欲速則不達。他把設計流水作業裝置的工種師任為領班，顯然希望迫使他以最高產量來證實他的設計的優越性。但是，生產主任卻沒有注意到：(1)工程師把這項調動看成降職。(2)如果要工程師負責保證最高產量的話，就有必要讓他控製一些可變因數。這位生產主任卻不管這些情況，反而硬性規定了生產定額，不許工程師在工作條件上做出任何改變。
其實，盡管操作工人對新作業毫無經驗，生產主任卻希望他們立即增產，大大超過以往的產量。這就是說，他不顧操作工作要應付不熟悉的生產係統，不顧他們從來沒有共同協作過，也沒有同新領班一起工作過，也不顧領班同意不同意他定下來的生產指標。由於全然不問這些人事因素，生產主任使那位工程師的工作十分棘手。工程師在帶工中沒有主動性，當然生產效率就可想而知，假如不根據職工的技術來提高生產效益，也隻是紙上談兵而己。
我們不難理解，在這樣的情況下，他們兩人之間的關係迅速惡化了，所以在投產兩月之後，每周隻能生產125打鞋子(隻達到舊係統操作時產量的75％)。
(三)開成概念的技能。
所謂“概念”技能包含把企業看作一個整體的能力，也能夠認識到一個機構中的各種不同職能的相互依賴，其中一部分有所改變就會影響其餘各個部分。這一技能使人進一步能夠想象到個別企業單位同實業界和社會的關係以及同整個國家的政治、社會、經濟等勢力之間的關係。管理人員根據各個職能的相關性，會從企業的總體來考慮，因此由此來製定的策略，經營目標就當然可行啦。
任何一項決策是否可行與決策者的概念技能，有著很強依賴性，設想一下，對於一個概念技能較差的管理人員，由他所製定的決策隻是亂七八糟的條條框框，有什麼可行而言的。例如，對銷售決策作出了重大改變以後，重要的是考慮它對生產、調節、財務、科研和一切有關人員會產生什麼影響。而且這一考慮對執行這項新決策的每一個管理人員來說，都是至關緊要的。如果每個管理人員能夠認識到這種全盤關係和變化的意義，那麼大致可以肯定他能更有效地執行任務。其結果便是獲得成功的希望大大增加。