溫州就像一個大工廠，市場就是物資配送中心。在溫州乃至浙江，小企業可以通過市場交換實現生產互動，獲得外部規模經濟，或者由專業化協作的方式成為龍頭企業的一個生產車間。而龍頭企業則可以通過本地極為豐富的配套資源，將生產要素的競爭外部化，獲取成本優勢，避免大企業病。
比如正泰集團，95%以上的零部件在本地采購，而且在經營上一直短期占壓供應商貨款。對正泰集團和1200家協作廠來說，形成了這樣一條完整的現代產業鏈，在“一榮俱榮、一損俱損”的利益關係中神奇地完成了一次次交換和社會分工。在寧波，90%的空調配件都可以在當地采購，這也催生了當地20多家空調生產企業，甚至海爾、海信等也不遠千裏來寧波采購配件。
溫州經濟形成了獨特的、有效的競爭機製。溫州這種協作很獨特，是以下一級上百家工廠競爭為基礎的，這比日本企業更具活力：由於中國企業家族獨立性強，協作廠與成品廠不是依附關係，因此隻要一個零件廠的技術進步了，也許500家成品廠都可以享受到。這樣，一個協作群好比小鳥集合成的鳥群，有如烏雲般的形體又有小鳥的靈活性。而日本的經營方式中，大廠的各個車間是沒有競爭關係的，而溫州打火機各個廠卻好比日本廠的各個車間，車間之間有競爭，從而避免了大公司內耗巨大的同病。
大鳥會被擊垮，而鳥群卻擊不垮，因為它有形又無形。比如家族企業的“金鄉徽章廠”，它以100台壓力機、50台烘箱控製了成品規模，一有訂單就分包給同鄉，上百家企業，訂單減少就分散掉100個工人，這100個工人憑技術還可以在其他小規模徽章廠找到工作。這裏任何一個廠都可以接規模驚人的訂單，隻要將一部分訂單轉讓即可。這種方式使溫州即使在宏觀經濟最差的情況下也能高速發展。
再比如慈溪大唐的襪業，一個鎮8000家家庭作坊式企業，平均每家織機僅8台，每家都談不上是完整的企業，但全鎮將做襪子分成10個環節：1000家原料廠、300家縫頭廠、100家定型廠、300家包裝廠、200家機械配件廠、600家營銷商、100家聯運商……分工明確，易於聯合，合起來好比規模龐大的企業，任何訂貨量都能消化，年產48億雙襪子，產值達90億人民幣。同時，這些企業對市場反應迅速，同樣沒有大公司的遲緩病。不需要改變時，大會小會開不停，協調各種關係，因為利益所使，溫州各個行業間能主動適應並成熟起來。
這相當於將大企業中每一個零部件車間都變成了一個、甚至幾個、幾十個獨立的企業，上一個零部件生產單位與下一個零部件生產單位之間，不是統一管理和內部調撥關係，而是自我管理和市場交易關係。每個小企業的激勵機製和約束機製都是來自兩個方麵：一方麵來自市場競爭，另一方麵來自產權明晰和自負盈虧。這也是溫州人自覺中形成的，如果而為不一定能出這樣的結果。
以台州摩托車配件行業為例，台州有上千家摩托車零部件生產企業，每個企業規模都不大，但一個企業隻生產一個配件，甚至隻生產一顆螺絲釘，專業化分工非常明確，零部件專業化生產水平相當高；而千家萬戶通過專業化的市場聯合起來，整個台州市就儼然成了一個特大型的摩托車生產集團。由於專業化程度很高，生產效率隨之提高，同時還降低了不同生產環節間的交易成本。
因此，整個台州地區摩托車生產的總成本比內地許多大型摩托車集團要低30%。與此類似的還有嵊州的領帶業，便宜得令人吃驚，在北京大商場標價800元的領帶，在那裏隻要20元。這種低成本使得溫州人在競爭中占有很大的優勢。
1998年，日本有一家在全世界都很有名氣的打火機企業，不服氣溫州人為什麼將打火機生意做得紅紅火火，將日本、韓國的廠家逼到了破產的懸崖邊。他們就派出一個經貿考察團造訪溫州，目的隻想揭開一個謎：溫州打火機的零售價憑什麼隻是日本打火機的1/10？
在溫州最負盛名的大虎打火機廠，老板周大虎的介紹令日本人差點暈倒：可樣一個電子點火的小部件，日本公司生產一隻成本為人民幣1元，周大虎的進價是1毛錢，而為大虎廠提供配件的家庭企業生產成本更是隻有1分錢。日本考察團離去時，一個個麵如死灰，回家後，隻有將打火機廠關門大吉。