此語一出，世界輿論嘩然，盡管尤伯羅斯的這個做法引起了非議，他仍然我行我素，最後收上來了大筆的款項，這一活動籌集到了3000萬美元。
設立“讚助人計劃票”，凡願讚助2.5萬美元者，可保證奧運會期間每天獲得最佳看台座位兩個；每家廠商必須讚助50萬美元，才能到奧運會做生意，結果有50家廠商，從雜貨店到廢物處理公司，都出來讚助。
組委會還發行各種紀念品、吉祥物，並高價出售。
隨著奧運會的日益臨近，整個洛杉磯市已呈現出濃鬱的氣氛。由各公司讚助整修和重建的各種設施已煥然一新，當國際奧委會主席薩馬蘭奇和主任貝利烏夫人視察了這些設施之後，說：“洛杉磯奧運會的組織工作是最好的，無懈可擊。”
從五彩繽紛的開幕式開始，各方的抵製給奧運會帶來的陰影被一掃而光了，來自世界各地，包括中華人民共和國在內的運動員和觀眾以及美國的觀眾表現出空前的熱情，把洛杉磯奧運會推向了巨大的成功。
140多個國家和地區的7960名運動員讓這屆運動會的規模超過了以往任何一屆，整個奧運會期間，觀眾十分踴躍，場麵熱烈，門票場場脫銷。田徑比賽時，9萬人的體育賽場天天爆滿，以前在美國屬於冷門的足球比賽，觀眾總人數竟然超過了田徑，就連曲棍球比賽也是場場座無虛席。美國著名運動員劉易斯一人獨得4枚金牌，更是讓各種門票被搶購一空；多傑爾體育場的棒球表演賽，觀眾比平時多出1倍。
同時，幾乎全世界都收看了奧運會的電視轉播，令人眼花繚亂的閉幕式至今還留在人們記憶中。
在奧運會結束的記者招待會上，尤伯羅斯宣稱，本屆奧運會將有贏利，數目大約是1500萬左右。1個月後的詳細數字表明，洛杉磯奧運會贏利2.5億美元。
逆向思維走出的坦途
在很多情況下，如果我們一味地從正麵思考問題，問題並不能得到很好的解決，但如果我們換一下思路，從相反的角度著手，問題可能就迎刃而解了。
大部分的成就都受製於形形色色的人，其中有些人的決定對你的成功至關重要。這些人就是你成功路上的門衛，他們在放你通過前，必須對你的計劃、產品、思想及求職的要求，乃至你的長相和性格說一聲“OK”，你才能夠順利的通過。
逆向思維首先要確定或設定一個可以達到的目標，然後將目標作為起點倒過來往回想，一直回想到你的起點，弄清楚一路上要跨越的關口或障礙，以及是誰把守著這些關口。要把這一切都記下來，詳細的計劃是整個過程中最重要的一環。
要想讓門衛同意你通過，你必須找出能夠讓他們開門放行的原因。最佳辦法就是直接去問，征求他們的建議和看法，也可向經常與他們打交道的人谘詢。
20世紀60年代中期，當時在福特的一個分公司任副總經理的艾科卡，正在尋求方法改善公司業績。他認定，達到這個目的關鍵在於推出一款設計大膽、能引起大眾廣泛興趣的新型小轎車。艾科卡經過反複的考慮，在確定了最終決定成敗的人就是顧客之後，他便開始繪製戰略藍圖。以下是艾科卡如何從顧客著手，反向推回到最初設定的步驟：
顧客買車的惟一途徑是試車。要讓潛在的顧客試車，就必須把車放進汽車交易商的展室中。吸引交易商的辦法是對新車進行大規模、富有吸引力的商業推廣，使交易商本人對新車型熱情高漲。說得實際點，必須在營銷活動開始前做好轎車，送進交易商的展車室。
為達到這一目的，他需要得到公司市場營銷和生產部門百分之百的支持。
同時，他也意識到生產汽車模型所需的資金、人力、設備及原材料都得由公司的高級行政人員來決定。艾科卡為了達到目標必須征求整個過程中全部人員的同意，讓後再將整個過程倒過來，從後向前推進。幾個月後，艾科卡的新型車“野馬”轎車從流水線上生產出來，並在20世紀60年代風行一時。
“野馬”的成功也使艾科卡在福特公司一躍成為整個轎車和卡車集團的副總裁。
逆向思維的一個基本要素就是分出每個階段的重點。這樣，你不得不將長遠目標和近期目標清楚區分開來，然後再將逆向思維分別應用到每一個目標中去。
舉例來說，如果你說4O歲想成為首席行政總監，這是不夠的。這個目標太過遙遠，逆向思維不能夠有效地發揮。你必須瞄準所能取得的具體成績，這些成績才是助你步入高層的高明戰術。你想怎樣為自己樹立聲譽？想對公司做出怎樣的貢獻？在前進道路上，你想擁有哪些特別的工作經驗？你想在哪裏工作，與哪些人共事？以上這些問題的回答為逆向思維提供了十分具體的目標。在考慮上述問題的同時，要將長遠目標分成一係列明確的短期目標。