最後以色列的應征者則說：“5000美元我才幹。1000美元給你，1000美元歸我，剩下的3000美元用來雇德國人開太空船！”
在這則笑話中猶太人的精明可以說展現得極為生動。猶太人不須從事實務（開太空船），而隻須擺弄數字，就可以自己拿到1000美元，還可以送工作人員1000美元的人情，這種精明的思維邏輯正是猶太人經營風格中最顯著的特色之一。
平心而論，猶太人並沒有盤剝德國人，德國人仍然可以得到他開價的3000美元。至於猶太人自己的開價，既然允許他們自報酬勞，他報得高一些也無可厚非，怎麼安排純屬他的個人自由，就像法國人公然把妻子與情人在經濟上一視同仁一樣。而且猶太人的精明並沒有越出“合法”的界限。
猶太人尤伯羅斯舉辦奧運會更把這種本領發揮到巔峰。
奧運會是舉世矚目的，對一個國家、一個民族和城市來說，能夠承辦奧運會是一個巨大的榮譽。但是，奧運會的巨額費用使承辦者苦不堪言，想承辦的也知難而退，籌集資金是承辦奧運會的關鍵，這個問題始終困擾著人們。
尤伯羅斯分析認識到，以往人們隻注重奧運會的體育和政治功能，卻忽視了它的經濟功能。
《塔木德》裏說：“任何東西到了商人手裏，都會變成商品。”這句話對尤伯羅斯來說恰如其分，毫不誇張。
尤伯羅斯身為商人，深刻體會到，企業家最重視的是自己企業產品的知名度。為了使自己的產品名氣超過競爭對手，各個廠家往往肯花大錢，想方設法擠垮對手。因而，尤伯羅斯決定利用競爭對手這種心理，提高讚助收入。他規定本屆奧運會正式讚助單位隻接受30家，每一個行業選擇一家，每家至少讚助400萬美元，讚助者可取得本屆奧運會某項商品的專賣權，這樣一來，各大公司就隻好拚命抬高讚助額的報價。
可口可樂和百事可樂曆來是對頭，每一屆奧運會都是兩家交手的戰場，1980年莫斯科奧運會上，百事可樂占了上風，雖然賭注大了點，但畢竟打響了牌子，提高了銷售量。可口可樂盡管自恃老大，但一不留神就會在競爭中落後，在洛杉磯奧運會上，可口可樂決心要挽回自己的麵子。
尤伯羅斯向兩家大公司拋出了400萬美元的底價。百事可樂思想準備不足，還在猶豫之際，可口可樂卻早已胸有成竹，一下子把讚助費提高到1300萬，高出了尤伯羅斯提出的底價兩倍之多。可口可樂的一位董事咄咄逼人地說：“我們一下子多出900萬，就是不給百事可樂還手餘地，一舉將它擊退。”果然，百事可樂沒有還手之力，可口可樂成為飲料行業獨家讚助商。
尤伯羅斯笑納1300萬美元後，又把目光對準了感光膠片的兩位大亨：柯達公司和富士公司。底價同樣是400萬美元，然而這次可不那麼順利。
柯達公司開始也想加入讚助者的隊伍，但他們不肯接受組委會的不低於400萬美元的條件，他們隻同意讚助100萬美元和一大批膠卷，尤伯羅斯沒有答應。
此時一向嗅覺靈敏的日本人似乎感覺到了什麼，決心借此打入美國市場。富士公司同尤伯羅斯討價還價，最後以700萬美元的價格買下了洛杉磯奧運會膠卷獨家讚助權。
待到柯達公司醒悟時，富士膠卷已經充斥了美國市場，為此柯達公司廣告部的經理被撤了職。
美國通用汽車公司與日本豐田等汽車公司的競爭，更是熱火朝天，彼此都竭盡全力拚搶這“惟一”的讚助權。
結果，企業讚助共計3.85億美元，而1980年的莫斯科奧運會的381家讚助廠商，總共僅讚助900萬美元。
收入最高的莫過於把運動會實況電視轉播權作為專利拍賣。
最初，工作人員提出的最高賣價是1.52億元，遭到尤伯羅斯的否定，他親自研究了前兩屆奧運會電視轉播的價值，又弄清楚了美國電視台各種廣告的價格，提出2.5億美元的報價。
然後，尤伯羅斯跑到美國兩家最大的廣播公司——美國廣播公司（ABC）和全國廣播公司（NBC）遊說，策劃了幾家公司之間進行了一場全力以赴的競爭，結果全國廣播公司欣然接受了這個價格。該公司負責體育節目的副總經理對尤伯羅斯在談判期間所表現的談判藝術和工作效率表示十分欽佩。
尤伯羅斯還以7000萬美元的價格把奧運會的廣播轉播權分別賣給了美國、歐洲、澳大利亞等國，從這兒開始，廣播電台免費轉播體育比賽的慣例被打破了。
結果，僅此一項，尤伯羅斯就籌集到了2.8億美元。
奧運會開幕前，要從希臘的奧林匹亞村把火炬點燃空運到紐約，再蜿蜒繞行美國的32個州和哥倫比亞特區，途經40多個城市和近1000個鎮，全程約1.5萬公裏，通過接力最後傳到洛杉磯，在開幕式上點燃火炬。
尤伯羅斯發現參加奧運火炬接力跑是很多人夢寐以求、引以為榮的事情，於是他提出了一個公開出賣參加火炬接力跑名額的辦法，即凡是參加美國境內奧運火炬接力跑的人，每跑1英裏，須交納3000美元。