隨著與世界經濟的軌道越來越近，企業裁員正在成為家常便飯。顧名思義，“裁”，就是用刀去剪，企業在舉刀時，如何慎重、周密一些——不讓員工感到心痛，從而滿意平靜地離去；企業在舉刀時，能否溫柔、藝術一點——減少員工負麵的評價，避免勞資矛盾激化，對簿公堂。
裁員方法不當將會影響企業發展
裁員常常發生在企業急劇膨脹之後並開始麵臨市場競爭加劇、企業不太景氣時。在這種情況下，企業一般都會采用裁員的方法來淘汰大發展中上崗的一批不合格員工或正常經營中不太需要的崗位上的員工，以降低自身的人力資源成本，從而提高其市場競爭力。因此，一定程度上的合理裁員對於大多數企業而言，都是必要的。
但是，這並不等於說裁員是解決企業經營業績不善的一帖“萬靈藥”。裁員關係到企業員工的切身利益、企業的結構重組、企業形象和企業文化，反映了企業的經營倫理，是一項關係重大的行為。當企業裁員方法不當時，往往會在帶來近期一定程度成本下降的同時，對企業的長遠發展產生一係列不利影響，並且大多是得少失多。
在20世紀的時候，國外一些陷入困境的企業為了提高自身的競爭力，擺脫經營業績不良的局麵，都采取了一係列裁員措施。而由於這些措施有很多不合理之處，從而給企業日後的健康發展製造了許多不利因素。
例如柯達就曾為它在這一時期所采取的不當措施付出了慘重的代價。幾次硬性裁員使公司的結構被打亂，公司失去了一些在各條生產線上都十分懂行的經理和工人，工作力量和技術基礎被毀壞了十分之一，一些極有前途而且正在成功的項目因此被放棄或擱淺。
裁員使柯達公司失去了許多它想留住的人，如公司1991年實施的三R計劃，原計劃裁員3000名，但總共有8300名員工離開公司，某些部門因此大傷元氣，公司不得不雇傭臨時工來填補空缺。被裁掉的員工覺得自己被為之貢獻數年的大公司出賣了，而留下的員工也被對未來的擔憂所困擾。裁員計劃使全公司上下蒙上了一層厚重的陰影，經理們發現越來越難調動員工的積極性了：員工不再像以前那樣為柯達全身心地投入，而這曾是公司員工的光榮傳統，他們的父輩也曾是這樣教育他們的；他們也不再以為柯達公司工作而自豪，他們甚至教育自己的孩子不要進入柯達工作。裁員也給社會造成了嚴重傷害，工人之間的暴力事件不斷增加，社區的秩序也進一步惡化，社會為此付出代價，而公司因此失去了在公眾中的威信。
而現今我國的不少企業在裁員時還在采用這種一刀切式的裁員方法。開始時是企業高層根據企業自身的情況確定一個裁員的比例或數字，再由各部門根據各自情況上報裁員方案。由於裁員關係每一個員工的切身利益，因此在實際操作過程中，各部門出於各種原因往往會以各種原由盡可能少裁員，從而使企業難以達到預定的裁員目標。為此，到最後企業往往采取的是一刀切的辦法，要求各部門統一按比例裁減一定數量的員工。
這種裁員從表麵上看是達到了預定的裁員數量，減少了人力成本支出，但從長遠看，卻給企業今後的發展埋下了失敗的種子。一般而言，這些不適當的裁員方法會產生以下不良後果。
首先，企業士氣低落、失去向心力。在企業逐步向前發展時，企業員工一般基於對美好前景的憧憬會對企業產生一種向心力，並會進一步地將自己的前途和命運與企業的發展捆綁在一起。這種凝聚力是促進一個企業不斷發展的基礎，即使在企業遇到暫時的困難時，隻要這種向心力在，就容易萬眾一心，渡過難關。而不當的裁員由於不分好壞，將企業暫時的困難都轉嫁到員工頭上，會在企業中產生很大的震蕩，從而破壞企業中原有的良好工作氛圍，損害員工——特別是那些曾為企業的發展做出過無私奉獻的老員工，員工對企業的認同感、歸屬感和責任心從此大為削弱。
由於大規模的裁員行動傳遞給員工的往往是一種企業麵臨困境的信息，因此一種不祥的、恐慌的氣氛會由此而生，籠罩著整個企業，使員工對企業漸漸失去信心，士氣也跟著一落千丈。由於裁員表明企業並不關心員工的切身利益，員工也不再像以往那樣關心企業、關心自己的工作，企業中大量該做的工作將無人過問，自然也沒人去做。
其次，人心浮動、大量優秀人才流失。一刀切式的裁員方法，不僅裁掉了一些工作表現差的員工，也容易將企業中沒有一定關係的骨幹工人、專業技術人員、優秀管理人員包括在內，使這些企業的財富——優秀人才，隨著不合理的裁員進程而大量流失。就是留下來的優秀人才，當他們目睹這一幕時，也會感到心涼。他們會由此認為當企業狀況進一步陷入困境時，自己也將步前人之後塵，因此，隻要有其他合適的機會，他們必將會義無反顧地主動離開企業。
再次，工作受影響、降低成本效果不明顯。一刀切式的裁員方式由於缺乏裁員依據，不僅會在裁員的過程中由於人人自危而影響工作，而且裁員的結果會使一些本來需要加強的工作因為缺少必要的人手而更加成為企業發展的瓶頸。一些人浮於事比較嚴重的部門，雖然也裁掉了一部分人，但相比之下，他們的人員可能仍多於工作所需人員，這種示範效應無疑會促使各部門隻要有機會就盡可能地增加人手，以備今後對付裁員。這樣一來，企業人力資源成本提高的可能性會大大大於下降的趨勢，從而使企業陷入惡性循環。
最後，企業形象下降、企業文化作用削弱。不當的裁員，對企業形象和文化的不良影響是顯而易見的。對於在職員工來說，由於他們看到了企業不可靠的一麵，從而對企業失去了以往的信心，他們將不再因為能為企業繼續工作而感到自豪，而且會致力於拉幫結派或向外發展，以維護自身的利益；對於那些努力工作，卻因為裁員而失去工作的員工來說，企業在其心目中的形象自然可想而知；而企業在社會公眾或顧客心目中的形象，也會因為企業裁員不當而對企業的管理水平、經營業績、發展前途產生懷疑，並進而影響企業的市場開拓。良好企業文化的作用在這一過程中，也會被不斷地削弱。為了自身的利益，先前為大家共同遵循的行為規範、道德準則、群體意識會被員工無情地拋棄，長期以來為員工共同分享的企業價值觀也會漸漸消失殆盡，取而代之的是企業的內部紛爭和派係林立。
輕易開除員工會造成更多人不安
領導者離不開下屬。實際上，領導者的業績往往取決於下屬的表現。挑選和培養下屬，是優秀領導者的基本技能和責任所在。不過事情總有不遂人願的時候。那麼，在什麼樣的情形下領導者可以考慮解聘呢？
在員工不能達到期望的時候，不能一味苛責別人或者解雇員工。想一想更有人情味的方法，讓下屬有機會去學習、去提高、去改變。領導者固然可以按照自己的意願雇人或者“炒人”，但那些立誌成為真正領導者的領導者，在動用這一權力時必須慎之又慎，因為它實在是關乎員工的生活與生計。
（1）對偶爾犯錯者：多些寬容，開誠布公。領導者解聘員工最常見的原因是某個具體的差錯。如果這個差錯屬於道德敗壞問題，解聘就完全理所應當。
然而，優秀的領導人會容忍錯誤的發生並鼓勵下屬汲取教訓。20世紀80年代中期，新可樂（New Coke）的引入成為曝光度最高的商業失敗之一。麵對消費者巨大的消極反應，77天之後，傳統可口可樂重回市場。盡管大敗一場，新可樂項目中沒有人受到譴責，更沒有人被解雇。這個項目的領軍人、營銷主管齊曼雖然事後離開了公司，但7年之後，他又重回可口可樂，領導全球營銷部。公司CEO郭思達（Robert Goizueta）解釋說：“不能容忍錯誤，我們就會喪失競爭力。如果你的出發點就是避免出錯，你就走上了無所作為之路。你跌倒，是因為你在前進。”
原諒齊曼的大錯，使公司從中汲取教訓，是郭思達卓越領導力的明證。新可樂潰敗之後，可口可樂重整營銷策略，逐年從百事可樂手中奪回市場份額。
正確對待錯誤的關鍵，是要用心良苦地將錯誤公之於眾。如果員工意識到可以對問題進行開誠布公的討論，他就知道，承認錯誤、改正錯誤會得到支持。比起獨斷、拒斥、懲罰或者解雇，積極的、麵對麵的交流效果更好。你最終將會看到，業績、士氣和團隊精神將因此而大幅提升。
（2）對不稱職者：教練指導，助其成長。因為整體上不稱職而解聘下屬的情況很常見。
1980年，英國首相撒切爾夫人（Margaret Thatcher）在組閣之際不得不作出艱難抉擇：“我讓豪威爾（David Howell）和揚（Janet Young）從內閣離職。豪威爾作為內閣大臣的缺點在他任職能源部的時候就已經顯現出來，而他在交通部的表現也證明我的判斷沒有錯。無論是作為反對黨還是作為特別委員會主席，他都具有足夠的卓越才能，但他缺乏由創造性的政治想象力和實幹才能形成的綜合素質，這使他不能成為一流的內閣大臣。”
當然，即使下屬不稱職，一個傑出的領導也應該加以教練和指導，促使他改進工作。進行指導時，尤其要讓員工更好地了解他們自身和他們的工作。這可以讓他們知道如何改善心態，在麵對與業績相伴而來的焦慮、屈辱和挫折時更講究方式方法。
如果教練和指導沒有達到預期的效果，領導者別無選擇，隻有裁員。即便如此，領導者本人也要承擔部分失敗的責任。正像匈奴王阿提拉（Attila）所說的：“首領如果不稱職，等級最高的下屬也不能接替他。首領失敗了，下屬也好不到哪去。”
（3）對偏離既有模式者：突破教條，鼓勵創新。
通用電氣的韋爾奇是近20年來最著名的企業領袖。他在職的時候，培養了一大批傑出管理者，密切關注每個人的個人發展，安排他們任職於不同的崗位以獲取相關的經驗，為他們設定富有挑戰性的目標，給他們充分的空間施展才能。據說他還在通用電氣設立了一個人才更新係統，讓績效最低的10%的雇員離職。
成功的領導者應該是什麼樣子，成功的企業應該是什麼樣子，韋爾奇心知肚明，對於不符合要求的，堅決剔除。他因此贏得了“中子傑克”的綽號。不管怎麼說，傑克也許不能保證你永遠不下崗，但他卻讓你永遠有能力上崗。