毛主席部教導過我們：堅定“有條件要上，沒有條件創造條件也要上”的信念，就能克服道路上的任何困難，就能創造出人間的奇跡來。環境太優越會阻礙我們的成長，而工作中的困難激人奮發，促進我們成長。相信方法總比困難多，有了這種敢於挑戰的精神，即使遇到再大的執行難題，我們都能創造條件，衝破重重艱險，成功落實。
克服困難在於提前準備
唐太宗李世民能坐上皇帝的寶座，與他發動“玄武門之變”是分不開的。
大唐統一天下之後，太子李建成和李世民之間便展開了皇位繼承權的爭奪。李建成是長子，已被立為了太子，有合法的繼承權。而李世民在其父李淵統一天下的過程中起到了非常大的作用，可以說他才是大唐的真正締造者。李世民擁有大量的人才，比如秦瓊、房玄齡、尉遲敬德、程咬金、徐茂公等，他們都希望自己輔佐的李世民能成為帝王。除了太子李建成和李世民外，李淵的四子李元吉也對皇帝大位虎視眈眈。李世民深知自己已經處於權力爭鬥的漩渦之中，要麼奪取王位，要麼死於兄弟手下。於是，李世民早早的便開始做了準備，但是時機尚未成熟，他不能輕舉妄動。
兄弟之間的鬥爭還沒有開始，大唐邊境出了狀況，突厥進犯大唐，太子李建成認為時機成熟，想利用這個機會將李世民除掉。李世民早有準備，他命令長孫無忌將房玄齡、杜如晦從宮中召回王府協助他，然後又命人上奏李淵，說太白星出現秦地分野，預示著秦王將執掌天下。最後，李世民親自來到李淵麵前，揭發了李建成、李元吉淫亂後宮的事實，促使李淵決定在早朝時審訊太子李建成和齊王李元吉。
武德九年六月四日，李世民與其部將們潛伏在玄武門之中，當李建成和李元吉走近玄武門時發覺形式不妙，李世民突然出現將太子一箭射死。隨後，尉遲敬德將李元吉射死。之後，李世民又逼迫李淵下達“諸君並受秦王處分”的詔旨，隨後，李世民被立為太子。同年八月，李世民登基，成為大唐皇帝。
李世民預見到了危險、困境即將出現，於是提前做好了應對的準備，並先發製人取得了勝利。
雖說李世民的成功與他自身的能力、長年在戰場上形成的經驗還有眾多得力部下是分不開的，但是，提前做好應對準備為他在“玄武門之變”成功貢獻了不少的力量。試想，如果李世民沒有提前做好與兄弟爭奪王位的準備，那麼，當太子李建成想除掉他時，可能李世民還沒有想到對策就會死於對方的刀下。
因此，領導者要為可能出現的困境做好準備，包括心理準備和具體的計劃。
有心理準備可以防止困境突然出現擾亂人的正常思維，防止困境出現造成的巨大心理壓力影響人或組織渡過困境。具體的計劃準備就是對可能出現的困境進行預測，然後按照你的預測給出解決方案，在困境沒有出現時以較為冷靜的頭腦思考解決辦法。
人人都應居安思危。當我們在相對安逸的環境、情況下生活、工作時，應該考慮到將來可能出現的困難，以及怎樣以最小的損失渡過這個困境。比如，日本是個地震多發的國家，為了防止突發性的地震造成過多人員傷亡，日本從教育抓起，小孩子的課程裏包括遇到地震是如何躲避、如何自救、如何在狹小的空間中盡可能長時間的生存等。使得當地震突然發生時，國民都有基本的逃生知識。試想，在一個從來沒有普及過地震的地區和在日本同時發生地震，哪一個地區災民生還的概率大呢？結果不言而喻，這就是為可能出現的困境提前準備的好處。
在工作中，我們同樣要懂得居安思危，懂得預計可能出現的困境，並做出相應的準備。這樣，你在困境中解決問題的執行力也就有了保障。
不是所有的困難都能被預計到，因此也就不是對於所有可能出現的困境都能提前做準備。所以，你不妨在平時多多訓練自己隨機應變的能力。這樣，當沒有能預計到的困難出現時，你也能安然度過。
冷靜對待出現的問題
1993年6月10日，西雅圖一家電視台報道，當地一對夫婦在一個百事可樂罐中發現了一個注射器針頭。很快，第二起投訴又出現在西雅圖。這種情況促使美國食品和藥物管理局（FDA）發布了一個地區性的聲明，提醒消費者在飲用百事可樂前將其倒入玻璃杯內檢查一下。這條警告引起了全國媒介的注意，24小時內，在全國各地發現百事可樂罐中有針頭的消息見諸於各種媒體。媒體的報道引起了公眾的緊張，例行的調查、公眾對針頭已被感染的可能性的恐懼，以及危機對7月4日達到假日最大銷售額預期目標的負麵影響，都使百事可樂公司麵臨前所未有的挑戰，其商標及聲譽受到嚴重威脅。由於並未在生產線上找到這一係列奇怪事件的起因，FDA宣布不回收產品。然而媒介方麵不習慣廠方在如此規模的產品汙染事件發生後持此種態度，開始持續報道“受害者”的申訴並堅持向公司尋求答複。
當西雅圖的瓶裝供應商開始著手調查問題所在以回複媒介及公眾時，百事可樂公司便開始了問題的處理，公司確定了一個由生產界、法律界等專家組成的危機小組，目標是向公眾說明，公司的產品絕對安全。這些人為的針頭事件在邏輯上是不可能發生的，而且回收產品不能解決任何問題。整體策略是積極回應媒介，保持公開坦誠的態度，盡早和經常地向公眾通報事實，並和FDA緊密合作以調查出現注射器事件的真正原因。公司建立了集中的傳播渠道，使相關訊息直達所有受到影響的公眾——消費者、媒介、調查官員、瓶裝供應商、股東、雇員和客戶（零售店、飯館和所有百事可樂的銷售通道）——使他們邏輯和理性地來查出真相。由於危機不斷升級，已形成全國性的事件，公司沒有預先設定預算。執行危機計劃共花費了約500000美元。在七天之後平息了（調查表明，這起事件是一些居心不良的人製造的，旨在向百事可樂公司索取賠償，他們依法受到了懲處）。盡管危機使百事可樂公司的銷售額下跌，損失了2500萬美元，但到夏季開始複原，並在季末取得了五年以來的最高銷售額，比上年同期增長了7%。
百事公司的困境出現得很突然，而且這個困境造成的不良影響會隨著媒體的炒作和居心不良人的惡意誹謗，在消費者中百事的形象將越來越惡劣。
百事公司采用冷靜、積極的態度解決這件事，保持公開、坦誠的態度，讓公眾看到一個願意解決問題、要將問題的根源徹底查清的百事形象。百事公司得知“針頭事件”後，十分冷靜，以最快的速度做出反應，成立了由生產界、法律界等專家組成的危機小組，而不是在危機中不知所措。是他們冷靜、積極的態度使得危機七天後便平息，而且在當年夏季提升了公司的銷售額。試想，如果百事公司在遇到這個危機時不能冷靜的做出反應，而是不停的否認或逃避。那麼，這件事情造成的影響將不僅僅是那七天，很可能我們現在在市場上也看不到百事可樂的產品了。
隨著科學技術的進步，社會生產力的發展，以及利益群體的多元化，變量越來越多，我們需要麵對的情況也越來越複雜。危機可能隨時、隨地出現，突發事件對於很多企業來說防不勝防，很多企業就是因為在處理突發事件時不能冷靜、客觀的對待，最終結束了企業的生存和發展。