“慌中不能亂，做事要從容”，是一種理性，一種堅忍，一種氣度，一種風範。隻有從容，才能臨危不亂；隻有從容，才能舉止若定；隻有從容，才能化險為夷；隻有從容，才能寵辱不驚；隻有從容，才能風雲在握……
做事絕招：
養成了樂觀從容的好習慣，才能使自己在事業之途的跋涉中勇於麵對困難，並戰勝它們，也隻有這樣，在人生的考驗麵前，才能從容不迫，輕鬆應對。
二、分槽喂馬，避免內耗
曾有一個愛馬之人養了兩匹駿馬，有道是“人不得外財不富，馬不吃夜草不肥。”他為了使兩匹駿馬更加的肥壯，毛色更加的潤亮光滑，便戒掉了懶惰的毛病，每晚起來給馬兒添草增膘。
過些時日，愛馬之人，卻發現這兩匹馬不僅沒有長膘，反而掉膘了，他苦思冥想，原因何在呢？是因為這些草料不好，還是另有原因呢。為了查清，他決定在夜間添完草料後，躲在一旁觀其動態。他驚奇地發現，每次吃東西的時候，兩匹馬又踢又擠，你爭我搶。於是，他便把兩匹馬隔開，兩馬雖被隔開，但還是互相防備著，不能安心吃草料。最後，他決定準備兩個食槽，一馬分一個，讓它們分開吃。果然，不足五日，兩馬就養得膘肥體壯，主人從此輕鬆駕馭二馬，家業遂興。
兩個實力不分上下的領導者就好比這兩匹馬，在一起的時候即使不互相爭搶，也難免互相顧忌，難以專心做自己該做的事情。這個時候就需要“分槽”了，兩個領導者要有個明確地分工，平時劃定各自負責的領域，各抓一攤，惟有如此才能減少後顧之憂，從而發揮各自的才能。
就拿聯想分拆一事來說吧，為什麼聯想要“二少帥分掌事業空間”呢？
2001年3月，聯想集團宣布“聯想電腦”、“神州數碼”戰略分拆進入到資本分拆的最後階段，同年6月，神州數碼在香港上市。
分拆之後，楊元慶接過聯想電腦的帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬件生產銷售；郭為領軍神州數碼，另創品牌，主營係統集成、代理產品分銷、網絡產品製造。
至此，聯想接班人問題以喜劇方式塵埃落定，深孚眾望的“雙少帥”一個握有聯想現在，一個開拓聯想未來。曾經長期困擾中國企業的接班人問題，在聯想老帥柳傳誌的“世事洞明”的眼光下，一笑而過。
那麼柳傳誌是如何將兩個接班人之間的內耗變成雙贏的呢？
柳傳誌在選才方麵以有上進心及悟性、要強為準繩。
創立聯想集團之前，柳傳誌在科學院幹部局工作過一段時間，對體製內選擇人才泛泛、空洞的4項標準深有感觸。例如年輕化，在他看來符合這樣標準的年輕人多的是，照此標準來選優秀的人才簡值是太難了。
柳傳誌以這樣的思維，在聯想集團謹慎地選擇和培養幹部。他很重視那種善於總結別人長處，正視自己不足，有個性，但不頑固，能夠融合團隊的年輕人才。對於這樣的人才他是舍得化精力培養的。
楊元慶與郭為是80年代末加盟聯想時剛剛邁入社會的大學畢業生，他們將自己的青春和希望都寄托於聯想，在柳傳誌的眼中這兩個人是值得培養的人才，於是用了10年時間來考察他們，也讓他們在聯想這個寬鬆、健康的環境中成長。
在柳傳誌看來，楊元慶、郭為、馬雪征、朱光南都是聯想創業的功臣，為聯想的發展做出過貢獻，對於這樣的人他不能輕待人家。而這些人中，年齡相近、經曆相似的楊元慶與郭為又是最具可比性，兩人之間的競賽自然不可避免，這種競爭對聯想的業績提升大有裨益。
到2001年，楊、郭之間的賽跑發生了戲劇性的變化，演變成兩個公司之間的競賽。當時57歲的柳傳誌決定退居幕後，在他的主持下聯想集團分拆成新聯想和神州數碼，一個做自有品牌，一個做代理業務。
柳傳誌的這招“分槽喂馬”的辦法確實很高明，雖然在當時還看不出有什麼明顯的效益，但是僅用兩年，兩個集團就已經在自己的業務領域內有所建樹。在談到楊、郭二人，柳傳誌自豪地說：“有這樣一個人，就能開這樣一塊業務，沒有，就不能開。所以，我把他們看做不可比的資產。”
柳傳誌分槽喂馬的策略對其他企業有著重要的借鑒意義：（1）人才最好從係統內培養；（2）培養一批而不是單個接班人，讓他們在相同的遊戲規則下比出高下；（3）如果有幸得到難分軒輊的賽馬結果，千萬珍惜這種幸福，不要輕易把寶馬送人，尤其是送給敵人；（4）把跑道劃開，一定要清晰、明白、嚴謹地劃開；假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。
事實證明“分槽喂馬”不僅是避免內耗的一種管理模式，還是一種讓人不斷進步的動力。