●克服考核中的“老好人思想”
在中國，很多企業進行基層績效考核時，尤其是采用基於行為打分的方法，老好人思想普遍存在，這樣就不容易找出不稱職的人，但是采用末位淘汰法則的話，就能夠有效地克服老好人的思想。
●增強員工的競爭意識
如果一個企業沒有競爭、沒有激勵的話，就意味著企業缺乏生機、缺乏希望。末位淘汰是一種強勢管理，能夠將強勢的壓力演變成一種無形的推動力，讓員工更加努力的工作，激發員工的危機意識和競爭意識，在一定程度上能提高員工工作的積極性和主動性。
●建立精英隊伍
目前我國不少企業人浮於事的現象非常嚴重，采用末位淘汰可以淨化和精化員工隊伍，通過此舉，能夠留下企業所需要的人才，將留下的人才打造成一個精英隊伍。
●減少管理成本
如果企業內部管理不完善、人力資源基礎比較薄弱，那麼實施有效地績效考核，一般情況下，企業采用係統的工作分析以及崗位職責的調查，這樣企業需要花費的成本比較高，考察周期很長。但是如果企業推行末位淘汰的話，就能夠在很大程度上減少企業管理的成本
因此，“末位淘汰法則”在全球範圍內被廣泛采用，並且被企業視為有效法寶，這樣將競爭從外部轉向企業內部，使企業組織處於一種被激活的狀態，提高了員工的積極性和創造力，更好地促進了企業的發展。
GE公司總裁傑克·韋爾奇曾經說過：“在製造行業，我們盡力體現出自己的差別；但是對每個人來說，差別就是一切。”他之所以這麼說，是因為他深知，不同的人有不同的特長和優勢，假如不能夠將這些人區別對待，就容易把優秀的人當作普通員工來對待了，這樣就會打擊員工工作的積極性，同時企業也會缺乏努力向上的內部競爭氣氛。多年以來，他都要求每一家GE公司為他們的員工進行分類排序，他的基本構想就是強迫每個分公司的領導對他們的員工進行區分，區分出在組織中，哪些人是屬於最好的20%，哪些人是處於中遊的70%，哪些是最差的10%。比說說，他們主管團隊有20個人的話，那麼就必須知道20%做最好的四個和10%最差的兩個人都是誰，包括他們的姓名、職位和薪金待遇，通常情況下，表現最差的兩個人必須走人，這種評判方式被稱為“活力曲線”。
一般，傑克·韋爾奇會要求經理人員將普通員工按照“活力曲線”的要求分為三類——A類、B類、C類。A類是所有員工中最優秀的，在他們的身上都有著這樣一些特點：滿懷激情、敢於擔當、思想開闊以及富有遠見。他們不僅自己充滿活力，還能帶動自己周圍的人，他們不僅能夠讓生產效率大幅提高，並且使工作更充滿情趣。B類員工是公司的主體，同時也決定著經營的成敗。GE公司投入了大量的精力來提高這部分員工的水平，希望他們每天都能夠思考一下自己為什麼沒有成為A類員工，經理的工作就是將他們帶入A類。C類員工指的是那些不能勝任自己工作的人，他們存在的作用就是打擊別人而不是鼓勵，他們能使目標落空而不是實現，管理者並不會在他們身上浪費時間，所以要花一定的資源將他們安置到別的崗位上去。
韋爾奇認為，失去A類員工是公司的一大損失，一定要熱愛他們關心他們，擁有A類員工也是一種管理的業績，並且確認和獎勵中間的70%也不太麻煩，但是，徹底處理10%卻是個難題。也許在前幾年都不是問題，但是隨著最差的員工的離去，很多經理就不願意把其餘的人放到C類，因為他們已經喜歡上了這個團隊的每一個人，於是他們會想出各種方法敷衍上級領導，比如說將已經退休的員工名單放進來之類的。他們認為，把10%去除是件很殘暴、野蠻的事。但韋爾奇並不這麼認為，他認為讓一個員工在一個他不能成長的環境裏生存才是真正的野蠻，先讓一個人等著，什麼也不說，等到最後出了事，再對別人說：“你不行了，你被解雇了。”而這時，這個人已經錯失了很多選擇工作的機會，剛好還要供養上學的孩子，支付大額的住房按揭貸款，這才是真正的殘酷。