不久，漢宣帝召龔遂還朝，龔遂的一個隨從在龔遂應召見皇帝之前提醒他：“天子如果問大人如何治理渤海，大人當如何回答？”龔遂說：“我就說任用賢才，使人各盡其能，嚴格執法，賞罰分明。”隨從連連擺頭道：“不好！不好！這麼說豈不是自誇其功嗎？請大人這麼回答，‘這不是小臣的功勞，而是天子的神靈威武所感化！’”龔遂接受了他的建議，按他的話回答了漢宣帝。宣帝果然十分高興，便將龔遂留在身邊，任以顯要而又輕閑的官職。
作為臣下，最忌諱的就是自表其功，自矜其能，做下屬也是一樣。曆史上還有這麼一個典故。劉邦曾經問韓信：“你看我能帶多少兵？”韓信說：“陛下帶兵最多也不能超過十萬。”劉邦又問：“那麼你呢？”韓信說：“我是多多益善。”因為這個回答，劉邦一直耿耿於懷。
功高震主的危險，相信大多數人都明白。一旦有了功，千萬不要自命不凡、洋洋得意，而是要在人前說上一句“這主要是××領導的指導，如果我一個人，那還能幹上什麼事，XX領導有著大部分功勞。”這話要是輾轉傳到了上司的耳朵裏，他就會覺得你有能力又謙遜，是個值得信任的人才。
因此，作為一個胸懷開闊之人，要真正了解“做事先做人”的含義，拋棄短視近利、斤斤計較的狹隘意識，讓自己的境界變得高遠，這是一個人一生受用不盡的財富。
四、與領導合作，是好下屬必備的重要能力
1.與弱勢領導溝通合作之道
奇雨的單位新換了一個領導，而這位領導耳根很軟，任何人說什麼他都聽，然後做錯了再改。基本上屬於那種優柔寡斷、缺乏主見、各方麵比較平庸類型的。遇到這樣的領導要是身邊沒有小人還好辦，但誰能保證沒有呢？作為下屬，奇雨除了做好自己的本職工作外，真不知道應該怎麼和這樣的領導相處。
當然，奇雨的新領導也許並不是她所認為的那樣。原因主要是因為該領導剛剛上任沒有多久，情況可能還不完全熟悉，因此他隻好先多聽聽大家的意見，但這並不意味著他就是一個非常沒有主見的人。一個領導初入一個企業，都需要一定時間的適應期，有的人適應快點，有的人適應慢點，這完全要看兩個要素：一是這個領導的個人能力尤其是學習適應能力如何，二是這個領導是否具備這個新企業所從事業務的經驗。適應期的領導表現可能隻是一時的權宜之表現，不能作為該領導個性、人格與能力的全部表現。領導最大的工作和作用就是做決策，一個缺乏主見的人是不能夠進行有效決策的，不能有效決策的人就不能做領導，或者說至少不能說是一個合格稱職的領導。
當然，也不排除奇雨所做的判斷基本上是正確的，該領導可能真是個沒有什麼主見的領導，那麼，麵對這樣的領導，下屬應該怎麼辦才能與新領導有效合作呢？
（1）對待弱勢領導的第一原則就是誠懇地尊重。
領導無論強還是弱，他仍然還是領導，他的手中還掌握著職位給予的生殺大權，隻要他想，他就能影響你的前途和利益。許多不聰明卻自作聰明的人往往一看領導不怎麼強，就開始自我膨脹，自覺或不自覺地對領導不恭敬起來，對領導多多少少表現出輕視甚至鄙視的傾向，覺得他根本不配給自己做領導，拿領導不當回事，但等過不了多久，他就會明白什麼是領導了。領導一整他，他一般會更加惡劣，最終與領導之間的關係形成惡性循環，其結果不是自己受損就是至少兩敗俱傷。
而事實是，弱勢的領導更需要得到尊重。領導哪怕水平差點，但基本的判斷能力和管理能力還是有的。當別人都不把他當回事，而你卻從內心深處尊重領導，把他當成一個真正的領導，那麼，對比之下，你的優勢就會馬上顯示出來了。領導做事總歸要用人，要用什麼人，當然是又能幹事又對自己尊重的人了。這樣一來，哪怕就是別人能力比你強，事業機會也極有可能會先落在你身上了。這種策略表麵一看不怎麼樣，比較笨，但其實是大智若愚，而且做人手段非常正麵厚道。
（2）對待弱勢而且比較缺乏主見的領導，要有意識地加強請示彙報。
請示彙報並不象有些不懂管理的人認為的那樣純粹是形式主義，請示彙報其實在管理上是必須的，作用也是很關鍵的。原因在於：請示彙報的目的是為了讓領導隨時隨地了解掌握我們工作的進度和成果情況，讓領導知道我們的一切工作正在按照他當時決策的意思正常運轉，這可以讓領導更好地把握全局；請示彙報其實也是一種下級對於上級尊重和認可的表示，表示我心理完全認可你這個領導，所以我會比較多地來向你請示彙報工作。我也認可你作為領導的才能，所以我請示彙報工作的同時也是在向你請教和尋求建議與幫助。
這樣做的好處就是讓領導不但了解自己的工作，而且對自己的動向、人品和行為感覺放心，領導在心理上對你有了安全感。而且又了解了你每天在幹什麼工作、你自己是怎麼想的、你最近跟誰在打交道、打交道的具體內容是什麼、你的基本觀點如何等等。這樣，其他人想要在領導麵前說你壞話或造謠成功的概率也就非常低了，誰會對自己非常了解的一個下屬隨便產生懷疑呢。