（3）易使資曆深、輩分大一些的人滋長居功自傲心理。
人才使用有一個時效問題，一個人的才能不是一成不變的，而是一個拋物線的過程，從才能顯現，到爐火純青，再到才能衰減。一般認為，領導工作的年齡曲線在50歲為峰值年齡；技術工作的年齡曲線在45歲為峰值年齡；科學研究工作的年齡曲線在37歲為峰值年齡。這就要求我們破除論資排輩的舊觀念，抓住各類人才的最佳年齡階段，不拘一格選拔使用人才。
鄧小平同誌曾指出，對突出人才的使用要破除論資排輩的心理，講台階，但又不能唯台階。為人才創造一個公平競爭的環境。同時要大膽提拔，破格使用，在使用中幫助他們克服缺點，這樣有助於人才的成長，有助於事業的發展。
3.不要聽信讒言
在相當多的單位中，總是有那麼一些心術不正的人，為達到卑鄙的目的，采用不正當手法，散布流言蜚語，幹擾領導者的用人決心和意圖，使領導者難辨真偽，產生偏信詭言的心理狀態。造成的惡劣後果是：
（1）壓抑優秀人才，良莠不分。給予兢兢業業、埋頭苦幹、忠厚老實、不願逾矩的人以傷害；給予有魄力、有能力、敢於衝破阻力、開拓進取的人以傷害。
（2）使組織氛圍惡化，抑正縱邪、是非不分、忠奸倒置，好人受氣、受屈，心術不正之輩彈冠相慶，使組織輿論導向、價值導向偏離正常組織目標。
（3）損害決策者威信。由於信、縱讒言，導致人際圈子越來越小。
4.不要害怕擔風險
在一些人眼裏，年輕人辦事不牢，個性強的人容易捅婁子，這兩種人被提拔進領導機構總是不那麼容易通過。尤其在一些國有企業裏，年輕人即使進了領導機構也是往後排，個性較強的“野馬”進領導機構也就更難。怕擔風險的另一表現是用人不講時效。研究證明，一個腦力勞動者，其工作早期是最富有效率的年代，這些人到40歲以後，年齡和成就之間往往出現了反比關係。遺憾的是，這些研究成果並未引起用人單位的足夠重視，在一些人的眼裏，30歲屬“嘴上無毛”之列，40歲還是“嫩扁擔”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以後才給提拔。
以上幾種不良心理狀態是領導者在用人過程中很容易出現的，領導者要克服種種不良的心理狀態，牢記用人以公，選拔人才使用人才都要出於公心，出於組織的長遠利益，為了組織的發展，而不是為了自己或小團體的利益，這樣才能為組織發展儲備豐富的人才資源。
善於發揮下屬的長處
任何一個組織都是眾人的集合，有才華出眾者，有泛泛如眾者，有八麵玲瓏者，有謹小慎微者，等等。真可謂各色人等，長短不一。但用人問題的關鍵卻在於，要用人之長，這是領導者用人的眼光和魄力之所在。現代領導科學的領導理念是，一個人的短處是相對存在的，隻要善於激活他某一方麵的長處，那麼這個人則可能修正自我，爆發出驚人的工作潛能。
去過寺廟的人都知道，一進廟門，首先是彌勒佛，笑臉迎客。而在他的背麵，則是黑口黑臉的韋馱。但相傳在很久以前，他們並不在同一個廟裏，而是分別掌管不同的廟。彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三落四，沒有好好地管理賬務，所以依然入不敷出。而韋馱雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。
佛祖在查香火時發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟裏，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋馱鐵麵無私，錙銖必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟裏一派欣欣向榮景象。
其實在高明的領導者眼裏，沒有無用之人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關鍵看如何運用。
在一次宴會上，唐太宗對王琺說：“你善於鑒別人才，尤其善於評論。你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評論，評一下他們的優缺點，同時和他們互相比較一下，你在哪些方麵比他們優秀？”王琺回答說：“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方麵我比不上房玄齡。常常留心於向皇上直言進諫，認為皇上能力德行比不上堯舜很沒麵子，這方麵我比不上魏征。文武全才，既可以在外帶兵打仗做將軍，又可以進入朝廷搞領導擔任宰相，在這方麵，我比不上李靖。向皇上報告國家公務，詳細明了，宣布皇上的命令或者轉達下屬官員的彙報，能堅持做到公平公正，在這方麵我不如溫彥伯。處理繁重的事務，解決難題，辦事井井有條，這方麵我也比不上戴胄。至於批評貪官汙吏，表揚清正廉潔，疾惡如仇，好善喜樂，這方麵比起其他幾位能人來說，我也有一己之長。”唐太宗非常讚同他的話，而大臣們也認為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的。
從王琺的評論可以看出唐太宗的團隊中，每個人各有所長。但更重要的是唐太宗能將這些人才依其專長運用到最適當的職位，使其能夠發揮自己所長，進而讓整個國家繁榮強盛。
未來企業的發展是不可能隻依靠一種固定組織的模式而運作，必須視企業經營管理的需要而有不同的團隊。所以，每一個領導者必須學會如何組織團隊，如何掌握及管理團隊。領導者應以每個下屬的專長為思考點，安排適當的位置，並依照下屬的優缺點，做機動性調整，讓團隊發揮最大的效能。最糟糕的領導者就是漠視下屬的短處，隨意任用，結果就會使下屬不能克服短處而恣意妄為。也就是說，一位不能夠明白下屬短處的領導者，也不能夠明白下屬的長處，這是善於洞察下屬的領導者力戒的用人誤區。如果說，隻看到下屬的短處而將其拋棄的領導者好比瞎了一隻眼睛的盲人，那麼，隻使用下屬的短處的領導者則好比瞎了兩隻眼睛的盲人——成了一個真正的瞎子！
根據下屬的性情分配工作
對一個人才來說，性情為人也許是天生。但作為領導者卻能夠“巧奪天工”地運用它，使之能夠既顯其長，又避其短。
人之才性，各有長短。宋代司馬光總結說：“凡人之才性，各有所能，或優於德而強於才，或長於此而短於彼。”用人如器，各取所長。這是現代領導者的最基本的領導才能。假如你是一位企業領導者，對待如下不同類型的下屬，應當采取不同的用人之道，使他們克服短處，發揮特長，為組織發展增添人力資源：
知識高深的下屬，懂得高深的理論，可以用商量的口吻；
文化低淺的下屬，聽不懂高深的理論，應多舉明顯的事例；
剛愎自用的下屬，不宜循循善誘時，可以用激將法；
愛好誇大的下屬，不能用表裏如一的話使他接受，不妨用誘兵之計；
脾氣急躁的下屬，討厭喋喋不休的長篇說理，用語須簡要直接；