對下屬進行合理的分工
知人善任，對下屬進行合理分工，可以使下屬心情舒暢，充分發揮下屬的積極性和創造性。作為領導者，其主要精力應該花在計劃、組織和監督、指導上。如果事必躬親，必將因小失大。一方麵，自己的時間和精力大部分被瑣碎的事務占去，勢必影響宏觀調控的能力；而另一方麵，又會使下屬覺得無事可幹、束手束腳，喪失工作的積極性和創造性，不能人盡其用、人盡其才。這樣即使你幹得筋疲力盡，也難取得優秀的成績。
領導者必須根據發展狀況和實際需要，認真研究企業對人才的需求，什麼崗位需要什麼樣的人才，要做到心中有數。同時要清楚了解下屬的能力與特長情況，尤其要善於發現那些默默無聞的人才。要根據人才的專長，揚長避短，合理使用人才，千萬不要將有能力的人才閑置。領導者在用人的過程中必須牢牢記住一點：用人不疑。
1683年6月，施琅奉康熙的命令率水師兩萬餘人，戰船兩百餘艘，自銅山出發，進擊台灣，經過幾天奮戰大敗澎湖守軍。守軍主力悉數被殲，結果軍心渙散。施琅占據澎湖，居高臨下，對鄭軍進行招撫。鄭克爽見大勢已去，遂同意歸附清廷，實現和平統一。台灣和祖國大陸和平統一在清初是一件大事，施琅為此立了大功。在統一的過程中，施琅固然功不可沒，但是如果沒有康熙的用人不疑，施琅恐怕也很難施展抱負。正當施琅雄心勃勃希望以武力征服台灣時，主撫派在當時占了上風，部分朝臣對施琅不信任。因為他不僅是明朝的降將，而且在1664年前後兩次率兵征台未果。最後康熙仍然果斷地任用施琅，終於使得大陸和台灣得以統一。
領導者一定要有正確的用人態度，要有清醒的用人意識，要有堅定的用人信心。企業可以有各種監督、考核手段，但並不是在其職權範圍內橫加幹涉。要表裏如一，讓下屬安心工作，而不必花費精力來對付領導者。通過建立科學的選拔和用人機製，創新人才才會脫穎而出。
作為領導者，在對下屬進行任務分工時也應根據下屬的能力和特長進行合理分配，否則會造成下屬的不滿情緒，影響上下級之間的交往，不利於工作的完成。
中國有句俗話：“用人不疑，疑人不用。”這也是知人善任的一項原則。你應該對你的下屬毫無猜疑地信任，這樣才能使他們忠實真誠地為你效力，才能使他們負起應負的責任。
要做到信任下屬，還應該多聽取他們的建議，讓他們知道，他們也在參與領導，而不僅僅是被領導者。要記住：請教別人或征求他們的意見，總是會使他們感到高興的。
公正地對待每一位下屬
出於公心選人、留人、用人，是領導者必須具備的重要心理素質之一。隻有這樣的領導者才能任用賢人，不任人唯親，不拉幫結派；才會用人所長而不浪費人才；才能真心為組織謀良才。由於領導班子的職位設置和領導的職權限製，而領導班子內有才華、有能力的人很多，領導者用什麼樣的人，用誰？都是非常棘手的。如果不加選擇而貿然行事，必將引起方方麵麵的矛盾，不利於團結和工作的開展。因此，現代企業領導者的用人，要有一個正確的出發點，那就是要出於公心。要以有利於領導班子發展和班子成員積極性的調動為出發點，不講私情，不搞妥協，不回避矛盾。真正將願為整個單位作貢獻而又有真才實學者提拔任用到各級領導崗位上，以推動整個單位領導目標的高效實現。領導者用人，不可能使各個方麵和每個人都滿意，隻要是出於公心，出於事業發展所需，最終會贏得尊重，贏得人心。因此，領導者在培養用人的公心的過程中必須要善於克服以下幾種不良的用人心理。
1.避免任人唯親心理
任人唯親心理指的是用人者不管德才如何，隻是選擇那些和自己感情好、關係密切的人，或者任用自己的親屬等，主要表現在以下四方麵：
一是“一人獨斷”。誰擁護他、吹捧他，就提拔誰。把領導者自己的部門搞成“一人得道，雞犬升天”的“封地”。
二是“唯派是親”。凡是幫朋派友，不管是否有德有才，都優先加以考慮。
三是“關係至上”。有“關係”的人起用，沒“關係”的人靠邊。
四是以血緣關係作為用人的標準，致使團體呈現家族化的傾向。人事上的近親繁殖，扭曲了用人標準，壓抑了他人成長和能量的釋放。
這從王安電腦公司的失敗中可窺一斑。王安電腦公司曾經實力雄厚，在1984年，有33億美元營業額，雇用24800名下屬。王安失敗的一個重要原因就是缺乏下屬之間鞏固的社會基礎。王安本人受中國傳統文化的影響，對本家族外的高層領導不放心，也不信任。當外部環境發生變化，公司經營遇到困難時，他把公司大權交給自己的兒子，而公司裏的美國經理卻遭到冷落，導致許多有才華的經營管理人才在關鍵的時刻離開公司，使公司業績一敗塗地。
任人唯親會嚴重危害企業的發展。表現在四個方麵：
（1）阻止了優秀人才的加盟，不利於企業素質的提高；
（2）使經營者大權獨攬，獨斷專行，顧此失彼；
（3）導致下屬不思進取，缺乏創新和憂患意識；
（4）導致企業內部爭權奪利，缺乏凝聚力。
我國許多企業，包括一些國有企業、私人企業、海外公司以及港台中小型企業，長期以來發展緩慢，打不出品牌的重要原因之一就是缺乏使企業發展壯大的社會資本，缺乏對人的信任和合作精神。很多私人企業的老板管理手段簡單粗暴、武斷專橫。公司結構原始落後，用人方式任人唯親。企業高層領導者對親朋好友重點提拔，而對圈外人則另眼相看，不予重用，生怕自己的位置被人剝奪。這樣的企業怎能招聘人才，留住人才。因此，領導者要意識到信任的基礎不能建立在“血緣”、“地域”上，而應該建立在專業化知識與表現上。不管是大鼻子還是小鼻子、黑頭發還是黃頭發，企業需要的是專業化程度高、熱情與激情兼備的職業經理人。
2.避免論資排輩心理
這種心理是指領導者把資曆深淺、年齡大小和輩分高低作為提升和使用人才的主要依據。提拔幹部時，不管他有多大才幹，機械地按年齡資曆從上往下排座次。雖然資曆是曆史的記錄，在一定程度上反映人們的實踐經驗，但我們不能把它絕對化，既不能把資曆與能力畫等號，也不能把資曆與水平畫等號。人的才能高低與工齡長短、資曆深淺有著一定的聯係，但資曆並不完全與實際才能成正比，成反比的現象也並不罕見。領導者用人論資排輩會給班子帶來如下危害：
（1）阻礙了大批中青年人才的成長，與現代科學文化發展規律是背道而馳的。
（2）阻礙了人才競爭，挫傷人才的積極性和創造性，使有真才實學的人被壓抑、埋沒，有才難展，有誌難酬。