格力營銷經銷商的成功，可以歸結為它製定的成功的銷售政策。成功的銷售政策，不是政策本身製定得如何完善，而是能否適應市場，能否操作。
如果說專業化製造是格力電器取信於消費者的基礎，那麼格力電器的渠道營銷則是其在市場上能夠攻城略地的關鍵。朱江洪指出：“能很好地銷售格力空調的渠道就是好渠道。格力電器願意與任何經銷商共擔風險，共享利益。”
黃芳華進一步解釋了格力電器的渠道策略：“今後我們還是堅持和完善格力獨有的營銷模式，需要明確的是，格力電器不排斥任何堅持真誠平等互惠互利經營原則的銷售渠道。連鎖渠道也是格力經銷商的一部分，而且連鎖渠道也有很多合作夥伴可以供格力電器去選擇和合作。”
1998年，董明珠卻突發奇想——推後一個月進入旺季。在朱總支持下，她宣布把淡季延長一個月。4月繼續實行3月的淡季價。
旺季與淡季的分法，既無法定認可又無科學論證，更多的是一種約定俗成和思維慣性——4月至8月是旺季，9月至次年3月是淡季——淡季賣低價，旺季賣高價，利用價格信號來調控供求彈性。“聰明的”廠商就在利益的追逐中達成“同謀”：經銷商提前調集資金，在旺季到來之前大量吃進，在旺季到來時再賣出去；製造商則想把旺季價格提前，把賺錢的月份提前。
格力突出奇兵：淡季價延長一個月！這意味著，兩個百分點的價差將讓格力少入賬好幾千萬元。但此招一出，經銷商無不迎風而倒，敗於手下。中南某公司原打算4月進三個品牌的空調，分別是美的、日立、格力，按4∶4∶2比例進貨。現在格力突然延長淡季價格一個月，也就意味著大多數空調都在以旺季價格出售的時候，它卻仍能夠以淡季的低價格在格力進貨。這家公司的總經理立即打電話告訴部下，全部進格力的貨，並一次性打了8800萬元給格力。
經銷商雖然精明，但卻精明不過董明珠。格力到手的錢不要，等眾多的經銷商回過神來，許多大經銷商早已紛紛劃款給格力，搶買格力產品。有廠家長歎：“董明珠也真狠——這麼多年，我們從沒想到過這一招。”
“董姐走過的路，路上都難長草。”有人說。
格力一直在用較少的營銷人員做全國性的大市場。最多時隻有23名業務員，而一般情況下也隻有十幾名業務人員，這同那些營銷隊伍動輒上千人的競爭對手相比是一個“很大的不同”。這麼少的業務人員，每年是怎樣實現幾十億元、上百億元的銷售額的呢？
董明珠說：“我不是用人海戰術，而是用策略占領市場，利用有限的資源，發展更大的網絡，利用當地的資源和網絡的優勢拓展市場”。
如果說格力模式的成功是依靠“淡季貼息返利”和“年終返利”穩住了經銷商，這隻能說是一種格力模式的實施方式。格力模式是一個好的創意，但是要將一個好的創意實現，並取得預期的效果，還需要一個好的團隊，需要誠信做基礎。也正是一個以朱江洪、董明珠為主導的誠信踐諾、製度嚴謹、執行到位的企業文化的張力。最主要的是，他們並非隻想著自己掙錢，他們也顧及了經銷商們的利益，聚攏了一批大戶經銷商一起打拚市場，最終實現了共贏。
1.無論在什麼崗位，坐在什麼位子上，我總有一種緊迫感。我認為一個人必須每天要注意發現自己的問題，並且不斷地去總結，那樣你才能成功。即使成功了，我也認為它隻是新的開始，並不是永遠的成功，因為別人也在進步，別人也在往前走。
2.如何提高經銷商的積極性，是我們的一個重要課題。控製價格更是營銷的一個重要環節。
3.不能輸，爭一口氣，不喜歡求人。
4.推銷和營銷不同，推銷是交易，而營銷則是培育市場。
5.有權力的時候也是最能夠考驗一個人的時候。平時看一個員工可能會覺得他各方麵都很好，但當他有權力的時候，是否還能夠做得好就很難講。
6.如果一個員工不忠誠於企業，那麼越有能力就越不能重用，因為用得越多對企業的傷害越大。
7.如果要做成事，就必須要做好有所犧牲的準備。因為自己所做的犧牲僅僅是暫時失去一個局部，你將為此得到一個整體。
8.辛苦是肯定的，但是最後收獲得到的快樂，說明你成功了，你把產品賣掉了。如果我作為一個營銷員，卻賣不掉產品，那麼我就不能說是一個好的營銷人員。
9.什麼是價格戰，低於成本銷售的競爭行為就是價格戰，其實我們是最有實力打價格戰的，格力的家用空調已經是世界第一了。
10.格力不率先挑起價格戰，並不意味著格力害怕競爭，如果有競爭對手挑起價格戰的話，格力肯定也會慎重以對。