“先付款，後發貨”的原則，不僅有利於銷售管理，杜絕了來自經銷商和業務員的風險，而且有利於籌集資金，降低了生產經營中的財務成本，而且還迫使經銷商不得不積極努力地推銷產品。因為經銷商到手的貨物是他們自己掏錢買回來的，為了套現，他們自然會想方設法地盡快將貨物脫手。這樣就產生了兩個對格力有利的效果：一是銷量上去了，二是網絡擴大了。
換句話說，“先付款後發貨”是真正的營銷的開始，至少是良性營銷的開始，這是格力的經驗帶給我們的啟示。董明珠身上所具有的這種創新精神，是我們每個人都應該學習的。隻有敢於嚐試創新，才能使我們有更大的成就，才能使企業獲得更大的利益。
大家都知道，空調是季節性較強的家電產品。每年3月至8月是旺季，9月至次年2月是淡季。因為淡季時廠家需要生產大量產品，以供應旺季的需求，於是就出現了淡季生產的資金壓力。淡季資金不足，無法大量儲備貨源，到了旺季市場需求較高時，企業生產能力的不足又往往體現出來。因此就出現了旺季供貨壓力。
鑒於這種情況，董明珠就首創了“返利”策略。格力最常用的返利措施有兩種：一種是“淡季返利”，是一種是“年終返利”。“淡季返利”是格力獨創的一種營銷策略，它用一種非常靈活的方式，既解決了企業資金流動的問題，又很好地把經銷商和企業拴在了一起。“淡季返利”策略的中心內容是：銷售淡季的價格低於銷售旺季的價格，經銷商在銷售淡季向格力打款不但可以拿到有競爭力的價位，而且淡季打款旺季提貨也可以享受淡季優惠價。
格力的淡季返利政策，可謂一石四鳥。一是解決了淡季資金的需求問題，格力推行“淡季返利”的第一年，9月至次年2月的回款比同期增長三四倍，達11億元，第二年增長為15億元。為此有人認為，格力能在1995年從上一年度的行業排名第八一躍成為行業第二，並在1996年一躍成為行業第一，“淡季返利”政策立下了汗馬功勞。
二是牢牢地把經銷商和企業綁在了一起。經銷商由於已經把資金投進了格力空調，就很難有更多的資金去做其他品牌，隻有千方百計、不遺餘力地擴充網絡、推銷格力空調，其才能收回投資和賺取預期的厚利，而這一行為的必然結果是格力空調銷售網絡的迅速擴大和銷售量的迅速提高。這對格力來說當然是件好事。
三是緩解了旺季供貨的壓力。1995年和1996年，是中國空調市場發展迅速的兩年，是空調市場由集團消費為主轉變為以家庭消費為主的重要分水嶺。市場形態的轉移，給中國空調企業帶來的是前所未有的商機。麵對如此難得的商機，格力在關鍵時刻推出了“淡季返利”政策，得以抓住先機，從而建立起了最大限度地滿足旺季市場需求的能力。
四是一舉確立了自身在銷售領域的競爭優勢。“淡季返利”政策的推出，使格力的綜合市場競爭力得到迅速提升。不過，僅就“淡季返利”政策本身而言，格力的競爭對手一開始也並不會輕易地相信這一政策的有效性。按照一般的思維，人們隻有在看到了這一策略確實發生了效力以後，才會繼而做出模仿的決定，然而為時已晚，因為有足夠膽量和資金的“大戶”已把錢彙到了格力的賬戶上。
格力的“年終返利”政策是在1995年開始實施的。格力拿出了7000多萬元的利潤返還給經銷商。而在第二年旺季的時候卻出現了涼夏，很多經銷商都不掙錢，有的甚至還虧了本。當時格力也很艱難，但經銷商虧得很大，格力從經銷商的利益出發，為了顧全大局，格力決定拿出1.5億元補貼商家，不讓每個經營格力空調的商家虧本，有的甚至還能賺錢。董明珠認為：隻有經銷格力賺錢，經銷商們才能有較高的忠誠度。她不僅將緊俏空調品種平均分配，避免大經銷商壟斷貨源，擾亂市場，還推出了空調機身份證，讓每台空調在營銷部備案。
這樣一來，經銷商越來越看重格力了。近幾年，格力電器一直拿出5000萬元到1億元的利潤來分給經銷商。這種運作模式目前已經為很多業內廠商所借鑒。
兩種返利模式的交互采用，使大戶經銷商認識到銷售格力空調不但有較高的利潤空間，並且銷量越大，就能獲得越多的年終返利。當他們認識到這一點以後，便紛紛毫不猶豫地拿出了更多的資金去發展下級經銷商。
格力電器較好地維護了經銷商的利益，反過來經銷商能夠忠誠地為格力電器進行宣傳和推廣，從而在兩者間形成一個良好的循環關係。對於格力電器維護經銷商，四川內江卓越電器高德軍總經理的話頗具代表性：“格力電器最吸引人的地方是它說一不二和說到絕對做到的風格。格力電器的各種銷售政策、返利、獎勵辦法等憑業務員的口頭通知就可以生效。”
格力靠誠信、親情和公平這三招，在商界贏得了尊敬，從而居於主動和領先的地位。格力電器從1995年起，沒有一分應收款，沒有一分銀行貸款，也沒欠供應商一分錢。這從一個側麵反映了格力電器巨大的市場價值。而對一家有誌於衝擊世界知名品牌的企業來說，這種無形的市場價值遠勝於有形產品。