她曾經用了整整40天的時間向一個賴賬者追債，其中的壓力也隻有她自己知道。因此，她從1994年負責公司營銷工作以來，一直堅持“款到發貨”的原則。在做經營部部長的時候，她給所有的業務員也定下了規矩：款到才能發貨。
雖然“款到發貨”是國際通行的慣例，可一向標榜要和國際接軌的中國企業，偏偏在這一點上無法接軌。因此而產生的各種三角債，也就成了中國企業普遍存在的現象。
一位經濟學家算過一筆賬：假如現在有兩個銷售人員，其中一位對客戶還款能力要求很嚴格，某月銷售額100萬元，三個月內回款100萬元，回款率100%。而另一位則不管客戶信用程度如何，當月銷售額150萬元，三個月內回款140萬元，回款率為93.3%，但存在呆賬10萬元。假設該產品利潤率為10%，忽略時間價值等因素，前者獲利10萬元，而後者僅獲利5萬元（本應獲利15萬元）。
在格力電器創業的最初幾年裏，盡管當時空調行業剛剛興起，市場總需求大於總供給，但由於當時的品牌還小、大環境的因素和內部管理問題，格力實現營銷的基本方式同當時的多數企業一樣：那就是賒銷。董明珠後來對此有過如下回憶：
在查賬時發現，南寧、江西、重慶等各地都出現了一些不明不白的賬。更嚴重的是，業務員手中掌握的空調庫存量怎麼也對不上號，公司反映貨發出去了，而經銷商說沒有收到。這是怎麼回事？（原來）各地倉庫大多在業務員手裏，任由他們處理，甚至可以私設賬號，賣空調的錢直接打到個人賬號上。
……格力初創品牌時，給了業務員較大的靈活度，他們長年在外，工作靠自覺，具體幹什麼公司並不過問。結果隻要有錢賺，膽大的業務員敢“兼營”格力競爭對手的產品。而且，隻要經銷商和業務員關係好，就可以不拿錢而提貨，這導致了許多賬務不能及時結清。
……濟南一家經銷商欠我們100多萬元，我們就派人去追錢。派去的人在濟南待了20多天，第一次去跟他對賬，那經銷商說沒空不肯拿賬單。第二次去，他反而說我們欠他的債。跟他理論，他兩眼一翻：“口說無憑，證據呢？賬本不能算數，那是你們自己做的，想怎麼做怎麼做。發貨總有發貨單吧，還有運貨單呢？”但我們沒有，以前的賬一團亂麻。由於格力財務部門拿不出單據，濟南的這筆貨款就這樣流失了。
……還有某經銷商欠我們300萬元，由於業務員在操作過程中沒有嚴格按手續辦，造成貨款沒付，貨已提走。幸虧這個經銷商因格力空調好賣，仍想和我們做生意，所以沒有賴賬。但他也不肯一次性把賬結清，提條件說：“這樣吧，我一步步還，打100萬元給我50萬元的貨。”我答應了。100萬元的彙票剛到，他的電話也到了：“50萬元的貨不夠，你通融一下，給我70萬元的貨。”我不答應：“不行。你緊著要貨的話，那就再打50萬元來。”他隻好又打了50萬元過來。第二次、第三次，我加大扣款數額。他看賺不到錢，不打了。隻好派人去追，結果我們的人一到，發現銀行也在追他，原來這個公司已瀕於破產。沒有辦法，隻能要求當地法院封其房產抵債。可是我們緊接著第二次派人去時，這房子卻變成“已經賣給公司職工了”。到了這一步，隻得將事情交廠部，由律師跟他們交涉。類似這樣的案例，在全國各個市場都有出現。
不過，格力比其他企業更早地認識到了賒銷的風險，因而它先於其他企業從“追債的泥潭裏拔出腿來”。格力對此的先覺和先行，董明珠應是第一功臣。
事實證明，一切不合理的規矩都是紙老虎。隻要你有膽量去戳它，它就會倒掉。在董明珠的堅持下，在一片反對的聲音中，格力不但做到了款到發貨，而且還使格力空調的銷售保持了持續增長的勢頭。
董明珠堅持“先付款，後發貨”原則，給格力帶來了不小的功績。1992年，她在安徽的銷售額達1600萬元，占當年格力電器銷售總額的1／8，沒有一分錢的應收款。1993年，她的銷售額近5000萬元，占當年格力電器銷售總額的1／6，同樣沒有一分錢應收款。1994年她的銷售額達1.6億元，占當年格力電器銷售總額的1／5，依然沒有一分錢的應收款。董明珠被提升為經營部部長。自1997年至今，格力不但沒有一分錢應收賬款，也幾乎沒有任何的銀行貸款，這使格力被人們稱為“不需要銀行貸款的家電企業”。就此而言，結束格力的賒銷生意，讓其走上真正意義上的營銷之路，還應歸功於董明珠，一點都不過分。
董明珠能夠創造如此奇跡，還要歸功於她對管理製度的嚴格執行，以及對業務員的嚴格要求，從而使經營部內部的管理走向規範化、透明化，還進一步嚴格規定業務員不許無款提貨，更無權調撥產品、超額發貨。
全麵推行“先付款後發貨”的基本銷售政策並取得成功，應該是格力在銷售方麵結束推銷階段，實現完全意義上市場營銷的重要標誌之一。“先付款後發貨”的基本銷售政策的推行，使格力由此前被動的銷售變為了全麵的主動銷售。