4.幽默是好口才的一個重要標誌
幽默使你的讚美輕鬆愉悅，妙趣橫生，在自然、寬鬆的氣氛中打動對方的心。一對夫婦新婚燕爾，剛剛開始兩個人的生活，妻子拿出看家本領掌勺做飯做菜。雖手藝一般，但丈夫為表示對妻子手藝的認可和鼓勵，從不到餐館吃飯。一次，幾個菜擺上桌，丈夫故做陶醉狀，對愛妻耳語道：“長此以往，附近的餐館大可不必營業了！”這位年輕人話語詼諧幽默，談笑風生，自然地把對妻子的喜愛和讚賞之情流露出來，即使是恭維，妻子也滿心歡喜。真是“事做得妙，話也說得巧”。
高水平的讚美需要有好的口才，但好的口才不會憑空得來。當然，口才的決定因素很多，但有兩個因素對口才的培養起著重要的作用：
1.淵博的知識。
2.豐富的閱曆和社交經驗。
好的口才是建立在深厚的知識基礎之上的，沒有淵博的知識為依托，也就不會有高水平的讚語。別林斯基曾說過：“不學無術之輩不能貶低名副其實的讚美，不學無術所誇讚的，算不得是讚美。”沒有相應的知識，也就不能全麵地了解一個人的優點和偉大，不會深刻地認識一件事情的意義和影響。在這種情況下，要麼發出的讚美風馬牛不相及，要麼根本不可能以你的讚美博得對方的歡心。近代電磁學的奠基人法拉第的發現，為電的應用開辟了廣闊的道路，很多地方都邀請他去做電磁應用理論演講，得到了廣泛的讚譽。但有一次，一位貴婦人卻非常惱火，有意挖苦、指責：“教授，你講的這些鬼東西有什麼呢？”法拉第被她的無禮激惱了，回敬道：“夫人你難道能預言剛生下的孩子有什麼用處嗎？”那位貴婦人聽後很感沒趣，悻悻走了。原來，這位貴婦人根本連什麼是電磁都不知道，因而，她不僅不能對其發現者發出由衷地祝賀和讚美，還非常惱火。真可謂“有眼不識鬱金香，直把黃金當碎鋼”。沒有知識，就必然不可能有精辟的思想。
隻知其一，不知其二，或者隻會豎著看，不會橫著瞧。所以，要想有好的口才，首先要博覽群書，博聞強記。隻有“讀書破萬卷”，才能下“讚”如有神。
同時，還要認真觀察別人是如何讚美的，多說多練，才能最終練就讚美的好口才。
八、恰如其分地讚美對方
讚美之辭很容易說出口，但說得好、說得準、說得對方全身舒坦卻不容易。
清朝刊印二十四史，乾隆非常重視，常常親自來校核，每校出一件差錯來，覺得是做了一件很了不起的事，心中很是痛快。
和珅和其他大臣，為了迎合乾隆的這種心理，就在抄寫給乾隆看的書籍中，故意於明顯的地方抄錯幾個字，以便讓乾隆校正。這是一個奇妙的方法，這樣做顯示出乾隆學問深，比當麵奉承他學問深，能收到更好的效果。皇帝改定的書稿，別人就不能再動了，但乾隆也有改不過的地方，於是，這些錯誤就傳了下來，今天見到的殿版書中常有訛處，有不少就是這樣形成的。
和珅工於心計，頭腦機敏，善於捕捉乾隆的心理，總是選取恰當的方式，博取乾隆的歡心。他還對乾隆的性情喜好、生活習慣，進行細心觀察和深入研究，尤其是對乾隆的脾氣、愛憎等了如指掌。往往是乾隆想要什麼，不等乾隆開口，他就想到了，有些乾隆未考慮到的，他也安排得很好，因此，他很受乾隆的寵愛。
如果一個人的學識、機智、地位等到了一定水平，恭維話便可大講特講，有聲有色。隻是已不稱為“馬屁”了，而應叫作謙和。錢鍾書先生即為這兩方麵的一個天才。
有一年冬他訪問日本，在早稻田大學文學教授座談會上即席做了《詩可以怨》的演講。開場白是：到日本來講學，是很大的舉動，就算一個中國學者來講他的本國學問，他雖然不必通身是膽，也得有鬥大的膽。理由很明白簡單：日本對中國文化各方麵的卓越研究，是世界公認的，中國學者深知道要講一些值得各位請教的新鮮東西，實在不是輕易的事。我是日語的文盲，麵對著貴國漢學或支那學的豐富寶庫，就像一個不懂號碼鎖又沒有開撬工具的窮光棍，瞧著大保險箱，隻好眼睜睜地發愣。但是，盲目無知往往是勇氣的源泉。意大利有一句嘲笑人的慣語，說：“他發明了雨傘。”
據說有那麼一個窮鄉僻壤的土包子，一天在路上，忽然下起小雨來了，他湊巧拿著一根棒和一方布，人急智生，把棒撐了布，遮住頭頂，居然到家沒有淋得像落湯雞。他自我欣賞之餘，也覺得對人類做出了貢獻，應該公諸於世。他風聞城裏有一個發明品專利局，就興衝衝拿棍連布，趕進城去，到那局裏報告和表演他的新發明。局裏的職員聽他說明來意，哈哈大笑，拿出一把雨傘，讓他看個仔細。我今天就仿佛是那個去注冊的鄉下佬，孤陋寡聞，沒見識過雨傘。不過，在找不到屋簷下去躲雨點的時候，棒撐著布也不失為應急的一種有效辦法。
這段開場白，其實講了兩個層次。先講日本漢學研究很深，中國人不敢等閑視之。即使是中國專家在日本講中國學問，也要對聽眾的水平做最充分的估計。後段講自己不通曉日語，除了勇氣之外，沒什麼資本。然而，自嘲正乃恭維別人的一種很好的方法是也！
對於初次見麵的人，最好避免以對方的人品或性格為對象，而稱讚他過去的成就、行為等看得見的具體事物。如果讚美對方“你真是個好人”，即使是由衷之言，對方也容易產生“才第一次見麵，你怎麼知道我是好人”的疑念及戒備心。
如果讚美過去的成就或行為，情況就不同了。讚美這種既成的事實與交情的深淺無關，對方也比較容易接受。也就是說，不是直接稱讚對方，而是稱讚與對方有關的事情，這種間接奉承在初次見麵時比較有效。如果對方是女性，則她的服裝和裝飾品將是間接奉承的最佳對象。
要恰如其分地讚美別人是件很不容易的事。如果稱讚不得法，反而會遭到排斥。為了讓對方坦然說出心裏話，必須盡早發現對方引以自豪、喜歡被人稱讚的地方，然後對此大加讚美，也就是要讚美對方引為自豪的地方。在尚未確定對方最引以自豪之處前，最好不要胡亂稱讚，以免自討沒趣。
九、多用讚美來“打動”你的下屬
讚美是調和辦公室人際關係的好辦法。不僅下屬要會稱讚上司，上司也同樣要學習讚美下屬的技術。
國外有句很時髦的話：員工是上帝。做老板的，當然應該學一點能讓“上帝”開心的技巧。一份人才調查報告顯示：“中國每100位頭腦出眾、業務過硬的人士中，就有67位因人際關係不暢而在事業中嚴重受挫，難以成功。他們共同的心理障礙是：難以啟齒讚美別人。”
想當年，劉備為招攬賢才，不辭辛勞，三度造訪諸葛孔明，他的“三顧茅廬”終於打動諸葛亮的心，願意下山為他效命。據古書記載，劉備事實上不隻是拜訪了三次，而是許多次。所謂“三次”，不過是小說家利於塑造故事情節而已。當時劉備已經47歲，而孔明才27歲。這種不因年齡的差距、地位的懸殊，而能克盡禮儀的姿態，誰還能不被打動呢？
辦公室中的每一位領導者都不妨學一學劉備的低姿態，不管對方是年輕氣盛的主管，或是剛剛走出校門的大學生，不要在意年齡與資曆的差別，不要因為自己財力雄厚、學識豐富，而不把別人放在眼裏。如果能像劉備一樣虛懷若穀，盡一切努力打動下屬的心，還用擔心對方不效力、不賣命嗎？還用擔心事業不成嗎？
有人問一位老板：在員工中有沒有他寵信的“馬屁精”？別的員工是否對此有不滿的議論？
這位老板淡然一笑，坦率地說：有！當然有！但是，我不會去理會那些議論。因為某些人工作能力明顯不如別人，個人收益也明顯少於別人，心理上會失去平衡，罵比他收入高、能力強的人拍我的‘馬屁’。他們把自己的缺陷反而打扮成人格的一種‘高尚’，來彌補心理的失衡。
“但是，他們忘了一點，我怎麼能夠用自己企業的利益去交換‘馬屁精’的討好呢？我不會蠢到掏自己腰包裏的錢去供養隻會‘拍馬屁’的無能之輩。我獎勵，甚至重獎的是肯於為我做事的人，其中包括把有些員工中的真實情況向我據實反映的人。別人把他們看成是‘拍馬屁’，而我認為這是他對企業負責、對老板負責。這種表現在我看來應該叫敬業！”
這番話很耐人尋味。“拍馬屁”在今天有了新的含意，已不是傳統意義上的貶義詞。它在老板眼中，是敬業，是負責。這名老板在肯定下屬行為的同時，也巧妙地讚美了他們。
美國著名企業家瑪麗·凱·阿什認為：“要成為一個優秀的管理者，你必須了解讚美別人可以使人成功的價值。讚美是一種有效而且不可思議的推動力量。”國外很多管理者都很重視讚美的作用，使用各種方式去表揚職工、下級，用口頭的、書麵的、精神的、物質的種種方法去調動他們的積極性。讚美使人意識到自己的價值，可以增強個人的自信心。一個人每個小成績都能引起別人的注意，他就會有信心去嚐試更困難的工作。
但是很多時候，領導人卻不太注意適時地給予讚美，對別人的工作成績表現得過於冷靜。認為幹得好是理所當然的，應該如此，而且以為每個人都應達到同樣的水平，忽視了個人之間的種種差異，忽視了個人在取得成績的過程中所付出的努力。這種管理心理會在無形中挫傷別人的積極性。
之所以出現這種情況，原因很多。沒有意識到正麵激勵對人的促進作用，在工作中就會忽視讚美的作用。這樣的管理者可能是嚴格有餘而鼓勵不足。下屬在他麵前首先想到的是別出差錯，不求有功，但求無過；別求表揚，不挨批評就萬幸了。結果恰恰相反，因為人們顧慮太多，難以發揮主動精神，工作難以有新的創造，領導者隻能得到更多的不滿意。
人們在被稱讚時往往表現出窘迫，也是使別人不好意思輕易讚美人的原因。人們喜歡被別人稱讚，但又不知如何得體地接受。對於我們民族的比較含蓄的習慣來說，如何接受稱讚似乎更複雜一些。
美國人在被稱讚時說聲“謝謝”就可以了，而我們如簡單地說“謝謝”就會被認為有點驕傲，而說“哪裏”、“過獎”、“言重”似乎又有些言不由衷。類似的矛盾心理會以言行不統一的形式表現出來，就是口說“不敢當”，而臉上放光，手足失措，既高興又掩飾。這種心理影響了人們對稱讚的使用。
生活中需要讚美的場合很多，讚美對自己、對他人的影響都是積極的。因為讚美使對方感到愉快，而因為能使對方愉快，自己也會感到愉快。對勞累的母親、賢惠的妻子、聰明的孩子，都應該及時地把自己的感激和稱讚告訴他們。遺憾的是人們對於司空見慣的事太不注意，沒有意識到他們的需要，更沒有意識到你可能是唯一能滿足對方這種需要而又不費吹灰之力的人。
莎士比亞說過：“我們得到的讚揚就是我們的工薪。”從這個意義上說，每個人都是別人“工薪”的支付者。你也應該慷慨地把這筆“工薪”支付給應得的人。我們平時聽到的最多的牢騷是什麼？不是“太累”了或“太苦”了，而是“幹了這麼多，誰也沒說個好字”。類似的牢騷很能說明問題，人們需要得到“工薪”，而應付“工薪”的人又太吝嗇了。
作為辦公室的領導者應該認識到，任何時候都可以讚美別人，讚美對他們來說，就像荒漠中的甘泉。對能幹的員工你可以稱讚他的才幹，對盡心盡力才完成最低定額的職工，應該稱讚他的努力；對勇於創新的人，應該稱讚他的開拓精神。
總之，不論對任何人，都應該根據他的實際情況，看到他的貢獻和新的起點，給予真誠的讚美。每個人都需要讚美，主管人員應該善於發現機會，及時給予。沒有出口的稱讚如同沒有支付的“工薪”，是不會轉化為物質力量的。
讚美之所以對人的行為能產生深刻影響，是因為它滿足了人的較高層次的需要。馬斯洛的需要層次理論，談到人除了生理、安全、社交的需要外，還要得到尊重和自我實現。國外的其他激勵理論，如雙因素理論、期望理論等，也都強調了人的高層次的需求對其行為的影響。
一般說，高層次的需求是不易滿足的，而讚美的話語，部分地給予了滿足。這是一種有效的內在性激勵，可以激發和保持行動的主動性和積極性。當然，作為鼓勵手段，它應該與物質獎勵結合起來，沒有物質鼓勵做基礎，在生活水平不太高的條件下，會影響精神鼓勵的效果。但是行為科學的研究指出，物質鼓勵（如獎金）的作用將隨著使用的時間而遞減，特別是在收入水平提高的情況下，更是如此。另外高收入下按薪金比例拿獎金，開支過大，企業也難以承受。
美國福克斯波羅公司對重大科技成果的獎勵是一枚小小的金香蕉形別針，其用意主要是表明社會和集體對其工作成績的承認與尊重。人對精神鼓勵的需求是普遍的、長期的，社會越發展越是如此。由此，我們也可以得出結論，重視讚美的作用，正確地運用它，是管理者的有效管理方法之一。
讚美是對一個人的工作、能力、才幹及其他積極因素的肯定。通過讚美，人們了解自己的行為活動的結果。所以可以說，讚美是一種對自我行為的反饋。而反饋必須及時才能更好地發揮作用。一個人在完成工作任務後總希望盡快了解自己的工作結果、質量、數量、社會反映等。
好的結果，會帶來滿意和愉快的情緒體驗，給人以鼓勵和信心，使人保持這種行為，繼續努力；壞的結果，能使人看到不足，以促進今後工作更加努力，以求得好的結果。
同時，人們需要通過盡快地了解反饋信息，對自己的行為進行調節。鞏固、發揚好的東西，克服、避免不好的東西。如果反饋不及時，事過境遷，人的熱情和情緒已經冷漠，這時的讚美就沒有太大的作用了。
在福克斯波羅公司的早期，急需一項事關重大的技術改造。有一天深夜，一位科學家拿了一台確能解決問題的原型機，闖進了總裁的辦公室。總裁看到這個主意非常妙，簡直難以置信，就琢磨著該怎樣給予獎勵的問題。他彎下腰把辦公室的大多數抽屜都翻遍了，總算找到了一樣東西，於是躬身對那位科學家說：“這個給你！”他手上拿的竟是一隻香蕉，而這是他當時能拿得出的唯一獎酬了。
自此以後，香蕉演化成小小的“金香蕉”形的別針，來作為該公司對科學家成就的最高獎賞。由此看出美國福克斯公司領導對及時表揚的重視。
不僅僅是重大的科技成果要及時獎勵，對下屬的點滴微小成績，上司也應很重視，及時加以鼓勵。美國惠普公司的市場經理，一次為了及時表示酬謝，竟把幾磅袋裝果子送給一位推銷員，以鼓勵他的成績。
美國《福布斯》雜誌因推出“全美400首富排行榜”而蜚聲世界，它的幾任老板都是很有親和力的人。他們的領導風格是：完全信賴，大膽任用，對員工的優秀表現給予真誠的讚美。
在這裏，哪怕新來第一天的人，也能在他的職權之內按自己的意願工作，而不會受到任何幹涉。如果幹得好，其收獲是豐厚的獎勵和令人驚喜的讚美；如果幹得不好，那是自己的問題，即使被開除，也沒有人會產生怨言。
以讚美進行激勵是《福布斯》傳統的管理方式。它的第一任老板柏地·福布斯曾說：“一般人一被誇獎，就算他沒那麼好，他也會因此盡力做好的。”本著這種理念，他從不吝於讚美那些值得讚美的人。
《福布斯》的第二任老板布魯斯·福布斯是個很有魅力的人，他和員工關係很融洽，深受大家的愛戴。在每逢發聖誕節獎金時，為了避免給人以施舍的印象，他會走到每個人的桌子麵前——連郵遞室的員工也不漏掉，一一握住他們的手，真誠地說：“如果沒有你的話，雜誌就不可能辦得這麼好！”這句話讓每個人都感到心裏暖洋洋的，榮譽感和責任感也油然而生。
第三任老板馬孔·福布斯也極善讚美之道，並且運用得很巧妙。有一年，《福布斯》決定擴大版麵，工作任務驟然加重。由於人手少，加上管理不完善，工作顯得很忙亂，往往是稿件送印的當天，版麵還錯誤百出。馬孔·福布斯全權委托傑夫·克裏斯比改善管理。克裏斯比根據實際情況，製訂了一套完善的管理製度，合理分配人力資源，終於使雜誌社的各項工作變得井井有條。
不久後，在一家餐廳聚餐時，一名高級主管抱怨他們的公司工作雜亂無章，問題多多。馬孔·福布斯馬上回頭對克裏斯比說：“傑夫，你快告訴他你是怎麼解決我們雜誌問題的吧！”這意思是說，傑夫·克裏斯比是這方麵的專家，如何解決管理，隻有他最有發言權。
後來，克裏斯比感歎道：“馬孔最會找機會讚美別人。”
現在，《福布斯》已成為全球最著名的雜誌之一。它的成功，當然不是讚美的結果，但因讚美激發出的工作熱情和公司成員的絕對忠誠，確實對《福布斯》的健康發展起了很大的作用。
讚美之辭可以將自己的善意迅速傳達給下屬，是改善辦公室上下級關係的一種有效方法。下屬總有可以稱讚的地方，作為上司，隻要樂於運用這種方法，你的“高帽子”可以打動所有下屬。
十、讚揚下屬有原則
管理者能夠充分地運用讚揚來表達自己對下屬的關心和信任，就能有效地提高下屬的工作效率，然而，並非每個管理者都懂得讚揚下屬。有些管理者雖然知道讚揚下屬的重要性，但卻沒有掌握讚揚的技巧，有時甚至弄巧成拙。為此，把握好一些原則是必要的：
1.讓讚揚更具隱蔽性
當著下屬的麵讚揚下屬並非是最好的方法，有時這會讓下屬懷疑管理者讚揚的動機和目的。比如下屬可能會想“是不是自己做錯了什麼，他在安慰我，在為我打氣”。增加讚揚的隱蔽性，讓不相幹的“第三方”將管理者的讚揚傳遞到下屬那裏，可能會收到更好的效果。管理者可以在與其他人交談時，不經意地讚揚自己的下屬。當下屬從別人那裏聽到了上級對他的讚揚，會感到更加真誠和可信。
2.讚揚具體的事情
讚揚下屬具體的工作，要比籠統地讚揚他的能力更加有效。首先，被讚揚的下屬會清楚是因為什麼事情使自己得到了讚揚，下屬會由於管理者的讚揚而把這件事做得更好。其次，不會使其他下屬產生嫉妒的心理。如果其他的下屬不知道這位下屬被讚揚的具體原因，會覺得自己得到了不公平的待遇，甚至會產生抱怨。讚揚具體的事情，會使其他下屬以這件事情為榜樣，努力做好自己的工作。
3.讚揚應發自內心
不要為了讚揚而讚揚，讚揚應該發自管理者的內心。如果下屬感覺到管理者是在故意的讚揚，有可能會產生逆反心理，甚至會認為管理者是虛偽的。另外，讚揚也不應該在布置工作任務時進行，這樣也會讓下屬感覺管理者的讚揚並非發自內心。
4.讚揚工作結果，而非工作過程
當一件工作徹底結束之後，管理者可以對這件工作的完成情況進行讚揚。但是，如果一件工作還沒有完成，僅僅是你對下屬的工作態度或工作方式感到滿意，就進行讚揚，可能不會收到很好的效果。這種基於工作過程的讚揚，會增加下屬的壓力，他會想：“如果不能很好地完成任務怎麼辦？那該讓管理者多麼失望和沒有麵子。”如果下屬長期處在這種心理壓力之下，久而久之會對管理者的讚揚產生條件反射式的反感。看來，這種讚揚很可能會成為管理者對下屬的“折磨”。
5.讚揚特性，而非共性
讚揚一位下屬，一定要注意讚揚這位下屬所獨自具有的那部分特性。如果管理者讚揚的是所有下屬都具有的能力或都能完成的事情，這種讚揚會讓被讚揚的下屬感到不自在，也會引起其他下屬的強烈反感。