第一節真誠的溢美之詞可以輕鬆馭人
人們在交往的過程中，多用指責代替讚美，批評多代替表揚，這就使人倍感壓抑和不自信。人與人之間的關係日趨冷淡，沒有好的溝通和交流，就沒有好的人際關係。
如何改變這種現狀呢？溜須拍馬之詞很顯然不是我們的選擇，畢竟那樣做，為人所不齒。但是我們不能因噎廢食。其實讚美不能與阿諛奉承畫等號。對於別人的能力和行為，我們不吝嗇自己的讚美之詞；這樣也會把他向更好的方麵引導。有一個女士向我講述一個這樣的故事。
醫告誡她剔牙和刷牙一樣重要。如果她老公再不剔牙的話，他的牙齦病會更厲害。但是她的老公很懶散，一直打算剔牙，但老是拖延著不行動。
“好，就用這個讚美改變他人方法試試看。”她心裏自忖。第一天算是最困難的了。第二天，第三天，讚美老公剔牙這事情還是顯得討厭又麻煩，因為每天晚上睡覺前總要說：“老公，你真棒啊！居然知道剔牙了啊！沒想到你的牙還真好啊。”沒想到一星期才過去，剔牙就成為老公上床前的例行公事了。
因為老公養成了一個好習慣。有了這樣一個開頭，他就能再接再厲，朝更困難的目標邁步了。
事情並不像想像得那樣嚴重，很多事情都是存在變數的。隻要你去真心地讚美他人，一個人的行為方式就會改變。在《伊索寓言》中有這樣一個故事。
這天豔陽高照，突然地風來了，還吹來一大片烏雲，原本一地的燦爛，傾刻成了一片陰沉。
太陽很惱火。它對風說：“你怎麼老是來搗亂？”
這一次，太陽和風為爭論誰最強大而吵起來了。
風先說：“我們來比試比試吧。看到那個穿大衣的老頭了嗎？誰讓他更快地脫掉大衣，誰就最強大，我先來。”
於是太陽躲在了一邊，風朝著那老人呼呼地吹起來。風越吹越大，最後大到像一場颶風。可老人隨著風的變大，反而把大衣裹地更緊了。
風放棄了，他漸漸停了下來。這時，太陽出來了。他用溫暖的陽光照在老人身上，不久，老人覺得熱了，他脫掉了大衣。
太陽對風說道：“看到了吧，溫暖和友善比暴力和粗魯要強大得多。”
確實善意的讚美大大超過粗魯的話語更能打動人的心靈。著名的溝通大師——卡耐基講過這樣一個故事。
有一次，卡耐基到郵局去寄一封掛號信，人很多。卡耐基發現那位辦理掛號業務的職員對自己的工作已經很不耐煩，可能是他今天碰到了什麼不愉快的事情，也許是年複一年地幹著單調重複的工作，早就煩了。因此，卡耐基對自己說：“我必須說一些令他高興的話。他有什麼值得我欣賞的呢？”稍加用心，卡耐基立即就在他身上看到了值得欣賞的一點。
因此，當他在接待卡耐基的時候，卡耐基很熱誠地說：“我真的很希望有您這種頭發。”
他抬起頭，有點驚訝，麵帶微笑。“嘿，不像以前那麼好看了，”他謙虛地回答。卡耐基對他說，雖然你的頭發失去了一點原有的光澤，但仍然很好看。他高興極了。雙方愉快地談了起來，而他說的最後一句話是：“相當多的人稱讚過我的頭發。”
卡耐基說：“我敢打賭，這位仁兄當天回家的路上一定會哼著小調；我敢打賭，他回家以後，一定會跟他的太太提到這件事；我敢打賭，他一定會對著鏡子說：‘這的確是一頭美麗的頭發。’想到這些，我也非常地高興。”
如果我們把真誠的讚美變成一種習慣，那麼，要發現一個人值得稱讚的地方那太簡單了。一般來說，這裏麵也有一定的規律可循。比如說，對老年人應該更多地讚美他的過去、結實的身體、美滿的家庭或有孝順的兒女等；對年輕小夥子讚美他女友的漂亮往往比直接讚美他本人讓他更有麵子。
高明的讚美能長期地激勵他人，感動心靈的交流能成為格言，激勵人終身。
作為普通人，不用達到多高的高度，隻需要能找出別人身上的優點並加以讚美就夠了。
第二節以身作則更有說服力
有些團體沒有凝聚力，有些單位內部相互掣肘無盡無休，致使企業利益受損。這便是不懂團結協作對企業生存的意義之所在。麵對公司的章程和製度他們總是毫不理會。
作為企業負責人遇到這種情況，該怎麼做呢？我們麵對這樣的問題，就需要領導以身作則。有些領導覺得，規則是針對員工製定的，領導自己找各種借口不按規則辦事，時間長了員工不僅會抱怨，還會有樣學樣。規則便失去了約束作用。反之如果領導嚴於律己，起帶頭作用，那麼員工又有什麼理由破壞規則呢？一個以身作則領導絕對要比隻會用嘴吼叫的領導更受人尊重，一個榜樣的力量絕對要比任何製度和要求更有號召和感染力。
作為公司、組織、社會團體、運動或團隊的領導者，請切記，你手下的每個人會一直注視你的行為，關注你是否“言行一致”。領導者每時每刻的言談舉止，都是在對員工進行著許多無足輕重但卻非常必要的習慣和行為的培訓。這是一場無聲的戰鬥，將從根本上改變員工為人處事的方式。
作為微軟最炫目的人物，比爾·蓋茨的個人行為對微軟產生了顯著的影響。1992年，《財富》雜誌記者準備寫一篇有關蓋茨的封麵故事，蓋茨首先邀請他去旁聽著名的“蓋茨式產品會議”。在長達4小時緊張激烈的會議裏，蓋茨和負責某一條產品線的團隊進行了討論。整個會議過程令人受益匪淺。許多其他公司的首席執行官隻與部門主管麵談，部門主管再與項目經理交流，而後項目經理才和每個員工進行討論。蓋茨卻把與該產品線有關的所有員工都召集起來，進行了一場激烈的、馬拉鬆式的討論。在這個過程中，每個員工都能看到蓋茨是如何提出疑問，並反駁某些觀點的。他們有了近距離了解蓋茨的思維模式的機會。
當員工崇拜某個企業領導時，他們會不由自主地把我們自己和他們某些方麵聯係起來。接著就會身不由己地遵從他們的行為規範。尤其是當他們的行為重複不斷地發生的時候，微軟員工對於比爾·蓋茨更是如此。據說在剛開始經營微軟公司的時候，比爾·蓋茨總習慣在開會的時候，前後不停地晃動身體，盡管他這種行為的原因無從考證，或許還有可能是邊緣性自閉症的表現，不過有趣的事情還是發生了，微軟的許多管理者和工程師都開始模仿蓋茨前後搖擺的習慣。
這隻是“蓋茨效應”的一個縮影。隨著類似情況的不斷積累，蓋茨的許多個人行為對微軟產生了至關重要的影響。其中最鮮明的例子就是，盡管有些獨立的市場觀察員把微軟定位於與弱勢對手競爭的“市場領先者”，蓋茨本人卻認為微軟處於劣勢，一直都竭盡全力與難纏的對手爭奪市場份額。蓋茨的“危機意識”影響著管理者和工程師們，他們從蓋茨身上一點兒也感覺不到對公司已取得的超人業績的自我滿足。通過近距離的觀察，微軟的許多人的觀念及人生態度都慢慢與蓋茨趨同了。微軟人沒有對他們在操作係統領域近乎壟斷的領先優勢感到絲毫自滿。不久之後，微軟的產品取代了Lotus軟件，成為電子製表領域內的領頭兵；在文字處理係統方麵，擊敗了WordPerfect；剝奪了Borland作為計算機語言和軟件開發工具的老大位置。
領導者必須高瞻遠矚，並且腳踏實地做好每一件事。
這句話說起來容易做起來確很難，領導幹部在要求員工執行的時候是否自己能做到？畢竟以身作則要由領導起模範帶頭作用。
其實“身先士卒”是理所應當的，但卻成為了領導身上的可貴品質，因為大多數人的“以身作則”還未落實到行動中。要想改變這種現狀，僅僅依靠製度和管理手段不能達到目的，規則也會被破壞，變得心力憔悴。規則力量被誰傷害了？傷害產生的主要源頭是領導的不能“以身作則”。
對此，盟軍最高司令長官艾森豪威爾做了表態，他下達命令道：
第三節恩威並重很有效
所以不能單純地自以為是，自己想怎麼樣就怎麼樣。我們和他人交流想強硬的時候就強硬地交流，想討好一個人的時候就無原則地討好。采取這種方法，不但達不到目的，甚至於落下一個立場不堅定的壞名聲。
相信“打一棒子，給一個蜜棗”的道理大家都懂。這便是恩威並重的實際應用。
一位做了一輩子管理工作的老幹部總結了八字箴言：“軟硬兼施，恩威並重”。這是有道理的，企業管理不能僅靠嚴明紀律，嚴謹執法，製度體係健全完善等而缺少人性化。人性化管理是企業管理中不可或缺的關鍵一環。
1944年盟軍在諾曼底登陸前夕，美國著名作家海明威以記者的身份到戰地采訪，被安排到了巴頓將軍的部隊。海明威一向以硬漢著稱，在戰場上與官兵一起浴血奮戰，部隊失散後，他在巴黎西部領導當地遊擊隊作戰，其間屢立戰功。
巴頓將軍對此事非常生氣，因為按照《日內瓦公約》規定，新聞記者在戰場上隻做觀察與報道，不能直接參加戰鬥。於是，他命令軍法部門調查此事，成立專案組，準備對海明威審查懲處。由於海明威民眾聲望高，巴頓將軍的做法，引起人們的不滿，鬧得滿城風雨，讓軍法部門處境尷尬。
“對於向來運用自己的想象力取勝的人可以不加追究，但下不為例，否則按軍法處置；軍法部門秉公辦事，值得肯定，但現在是非常時期，軍法部門應集中精力清算納粹。”
艾森豪威爾的命令，既肯定了海明威的個人作戰功勞，也肯定了軍法部門的辦事態度，在嚴明軍紀的同時，使雙方都感受到了支持，很快就平息了此次事件。
正如有的企業管理者所說的：第一次犯錯誤，是不知道；第二次犯錯，是不小心；第三次犯錯，是不可原諒。在企業管理過程中，管理者一定要掌握好“平衡術”，恩威並重。
首先，懂得你要管理對象的心，知己知彼，你才能更好地去實現你的想法和做法。一個母親講述了這樣的故事。
女兒兩歲時洗完澡都是自己穿衣服，可是自己穿的新鮮勁兒過後，會想辦法偷懶。某日洗完澡，穿了一大半的衣服，對我說，媽，你幫我穿衣服吧。我非常愉快地說，可以，不過有條件的，幫你穿一件衣服你讓我打一下吧，我很喜歡你屁股打上去的手感。她考慮了一下同意交換，於是我幫她穿了兩隻襪子打了兩下她的屁股，至今我仍記得那兩下打得我手心發痛。打完後她的臉色非常尷尬，而我又非常陶醉地在那兒誇她屁股打上去的手感有多好，會讓人打著上癮。第二天，穿衣服時我相當高興地主動要求幫她穿衣服，並再三申明太喜歡打她屁股的感覺了，希望她能再給我個享受的機會。
不過，這次兩歲的小女兒拒絕了，被打的痛楚她不想再嚐試了。她自己乖乖地穿好衣服，不用我幫忙了。
其次，要真心對待他人，不要居高臨下，不要以領導者自詡。人與人是平等的，沒有高下之分，沒有貴賤之別，企業管理者要懂得員工是人力資源。在企業工作中是愉快的，而不是單單的為了錢賣命。因此要理清這層關係，就要真心地關心員工，員工才會知恩圖報，為企業發展做貢獻，因為人都是有感情的動物。
華1999年大專畢業，畢業之後有過一些短暫的工作經曆，不過都不算長久，但也發生了一些有意思的故事。後來就職於一家效益不錯的小公司，這是一家軟件公司，是從事集團型企業信息化軟件開發的，有自己的產品。衫華1999年10月進的這家公司，當時公司一共就十幾個人，剛中了一個大標，某集團公司所有的財務核算軟件都采用這家公司的產品，衫華是作為售後服務人員被招聘進去的。經過7年的發展，公司逐漸成長為一家200多人的中型軟件公司，在廣州這個領域也是小有名氣。由於衫華一向對工作的執著和努力，也成為了當時所在的那個部門的經理。
公司要發展，對中層管理人員的管理素質要求也相應提高了。由於像衫華這些老員工都沒有經過專業的管理知識培訓，對於管理越來越感到力不從心了。因此，公司領導特地給公司的中層管理人員報了一個MBA的核心課程學習班，每個周六進行學習。衫華每次上課也都挺認真的，因為衫華的老總也在班級裏學習。再看看班級裏的同學，基本上都是私營企業主，最不濟的也跟衫華一個級別，是公司的中層管理人員。老板要求衫華每天和他一起車來車送，免得在其他人麵前丟臉。衫華的心感到了一種欣慰的感覺。
2008年遭遇經濟危機，公司在相當長的一段時間效益都不好。老板說：“效益不好，想拖一兩個月工資，等過了危機，再給大家支付。不想這樣的就請離職，但是工資絕對算清。並且許諾多支付一些。衫華的工資已經拿到年薪百萬，想起老板對自己的照顧，衫華就一下子拿出了上一年的工資：“老板，先用吧！回頭不要忘了給利息就好。”老板員工一心，很快就渡過了經濟危機。
施員工予“恩”，從員工成長的角度，真正關心他，而不是單純地利用，讓員工心甘情願地為企業賣命，而是站在員工立場幫員工製定職業發展規劃，看他適合做什麼，讓他到合適的位職上，並不斷地提高員工素質，使他能健康成長。
踏踏實實做事，尊重他人、關心他人是一個非常重要的理念，也是恩威並重的核心觀點。
兩公司簽約這麼大的事怎麼能忘記呢？不可能的，那是車子在路上拋第四節子欲擒之，先可縱之
一些貿易對手不按常規出牌，常常還會出反複無常，讓人應付不過來。我們該怎樣與這樣的對手打交道呢？“欲擒之，必先縱之。”
通常情況下，交易雙方在談判過程中，總是寸土必爭，分毫不讓，這是一場曠日持久的戰爭，買賣雙方都要換位思考一下，不要急於強迫雙方讓步。
架豪華客機徐徐降落在東南亞某國首都機場。從機上走下的乘客中，有一位個子不高、戴著金絲眼鏡、身著黑色西裝的中年男子，格外引人注目。隻見他表情莊重，步伐穩健，一副虛懷若穀、若有所思的樣子，眉宇間透露出他的精明與幹練，一看便知此人非等閑之輩，是商界的老手。不錯，他確實是個商人，而且是來自經濟發達國家日本國的商人，他是日本富士現代辦公用品公司駐該國的業務代理藤野先生。